“Cum arată astăzi şcoala, aşa arată mâine ţara”- Spiru Haret
1. TEORII CE EVIDENTIAZA ROLUL MOTIVARII SI IMPLICATIILE EI ;
2. MANAGERII INSTITUŢIILOR ŞCOLARE ŞI MOTIVAREA CADRELOR DIDACTICE;
3. SATISFACŢIA PROFESIUNII DE DASCĂL;
4. „CHEI” PENTRU MOTIVAREA CADRELOR DIDACTICE.
Motivarea este metoda prin care un manager îi determină pe angajaţi să-şi stabilească o poziţie cât mai aproape de maxim. Managerii trebuie să fie preocupaţi de motivaţie, deoarece aceasta afectează performanţa. Performanţa este ţinta, motivaţia este modalitatea de a atinge ţinta. Profesia de educatoare are un statut aparte prin complexitatea şi misiunea pe care o are de îndeplinit: formarea unor personalităţi autonome, integrabile social, cu capacităţi de gândire critică, creativă şi cu un profil moral curat.
1. TEORII CE EVIDENTIAZA ROLUL MOTIVARII SI IMPLICATIILE EI ;
Încercand sa caute raspunsul la intrebarea ,, De ce muncesc oamenii ? Douglas Mc Gregor (1906-1964, SUA), in lucrarea « Latura umana a intreprinderii » , identifica doua seturi de presupoziţii despre oameni si munca lor, pe care le-a numit ,,Teoria X » si « Teoria Y ».
Teoria X
Omului ii displace munca si , daca poate o evita.
Omul trebuie fortat sau mituit pentru a depune efortul necesar.
Omul prefera sa fie directionat in loc sa accepte raspunderile ( pa care le evita )
Omul este motivat, in special,de bani si linistea fata de siguranta sa.
Cei mai multi oameni dispun de creativitate limitata, in afara cazurilor in care vor sa evite regulile impuse de sefii lor.
Teoria Y
-Munca este o activitate naturala, fireasca si necesara pentru dezvoltare spirituala a omului.
-Omul doreste o munca interesanta si, daca are conditii prielnice, va muncii cu placere.
-Oamenii se orienteaza spre sarcini acceptate si, in context adecvat, accepta si chiar cauta raspunsurile.
-In conditii corespunzatoare, omul este motivat de dorinta de a-si realiza propriul potenţial, iar disciplina autoimpusa este, mai severa si mai eficace.
-Creativitatea si ingeniozitatea sunt larg distribuite şi prea puţin folosite.
Indubitabil, omul este o fiinta complexa, activitatea lui fiind rezultanta interventiei unei multitudini de factori determinanti sau favorizanti.
Motivele actiunilor noastre ( si ale colegilor ) sunt esentiale atat pentru convietuirea noastra in cadrul unei organizatii cat si pentru realizarea finalitatilor acesteia.
Deoarece in cazul nostru, finalitatea este educatia este necesar sa cunoastem cateva teorii ale motivatiei, care pot sa reprezinte un punct de sprijin util pentru actiunea concreta.
Mc Gregor sustine ca stilul de management adoptat depinde de atitudinea managerului fata de oameni si de ceea ce gandesc managerii despre comportamentul si natura umana.
Principiul central al teoriei lui Mc Gregor este dirijarea si controlul printr-un sistem centralizat de organizare si prin exercitarea autoritatii. Acest principiu evidentiaza integrarea scopurilor individuale cu cele ale organizatiei.
Teoria lui Abraham Maslow (1908-1970 SUA)
Elaborata in 1943 si dezvoltata ulterior, afirma ca motivarea umana depinde de dorinta de a-si satisface diverse nevoi structurate pe cinci nivele ierarhice.El argumenteaza ca oamenii sunt motivati sa se comporte in modul in care ei cred ca reprezinta o cale de a-si satisface nevoile.
Pe masura ce nevoile de grad inferior sunt satisfacute, persoana este motivata sa incerce sa-si depaseasca necesitatile de pe nivelul superior ;Nevoile de grad superior intervin numai dupa satisfacerea celor de grad inferior.
O nevoie care a fost satisfacuta nu mai constituie un factor de motivare.
Piramida motivationala. Maslow.
1.Nevoi fiziologice
2.Nevoi de siguranta
3.Nevoi sociale
4.Nevoi de stima
5.Nevoi de autorealizare
Aplicarea teoriei lui Maslow in contextul muncii ridica anumite probleme :
-Oamenii nu-si satisfac neaparat necesitatile de nivel superior la locul de munca;
-diferentele dintre oameni, determina ca ei sa acorde valori diferite aceleiasi nevoi ;
- anumite recompense sau rezultate obtinute in munca satisfac mai mult decat o nevoie ;
-pentru oamenii care se afla pe acelasi nivel al ierarhiei, factorii motivationali nu vor fi aceiasi ;
-fiecare individ are propriul sau set de necesitati, care pot fi diferite de ale altora si se schimba in timp ;
- Maslow vede satisfacţia ca cel mai important element motivaţional : dar, satisfactia in munca nu conduce in mod necesar la imbunatatirea performantelor.
,,Comportamentul este conditionat de nevoi structurate ierarhic » Maslow.
Modelul modificat al ierarhiei nevoilor eleborate de Clayton Alderfer (1940-2015 SUA)
Alderfer condenseaza cele cinci nivele in trei, si anume : nevoi de existenta, nevoi relationale, nevoi de dezvoltare.
Alderfer afirma ca :
-nevoile formeaza , mai degraba un continuum decat nivelele ierarhice ;
- poate interveni si procesul de frustrare- regresie, ca o substituire compensatoare la nivel inferior, atunci cand nivelele superioare nu pot fi satisfacute ;
- un om este motivat de unul sau mai multe seturi de nevoi, dar exista un sat de nevoi dominante.
Teoria lui Frederick Herzberg (1923-2000, SUA)
Denumita si teoria celor doi factori, teoria lui Herzberg, explica comportamentul uman cu ajutorul scopurilor .
Herzberg defineste doua seturi distincte de factori, avand doua scale diferite de evaluare, ce influenteaza modul in care o persoana se raporteaza la munca sa :
1.Factori de igiena ( afecteaza gradul de insatisfactie) :- salariul, - siguranta postului, - conditiile de munca, - calitatea supervizarii, - politica organizatiei, -relatiile interpersonale
2.Factori de motivare (afecteaza gradul de satisfactie ) :- recunoastere, - responsabilitate,- natura muncii,- dezvoltare profesionala, - promovare,- sensul realizarii.
Herzberg considera ca nu exista insatisfactie. Intre satisfactie si insatisfactie exista un punct neutru.
Factorii de motivare . Servesc la motivare pentru eforturi si performanţe superioare. Variatia lor modifica pozitia de la starea neutra la starea de satisfactie. Se refera la continutul postului si al muncii in sine. Incercarea de a utiliza factorii de motivare cand cei de igiena nu sunt satisfacuti, conduce la demotivare.
Herzberg atrage atentia asupra efectului muncii in sine asupra motivatiei, scoţând in evidenta importanta calitatii vietii la locul de munca. Tot el a elaborat si conceptul de crestere a responsabilitatii.
Pentru a obtine un efort constant si de buna calitate, precum si performante, trebuie inlaturati factorii care produc insatisfactie, prin crearea unui mediu educational optim, care sa includa relatii corespunzatoare cu profesorii si celalalte persoane implicate.
Este foarte importanta respectarea succesiunii ,, pasilor » in obtinerea unei motivatii de nivel superior.Nu putem obtine rezultate deosebite decat daca ne place ceea ce facem. Nu putem acorda responsabilitati decat pe baza unor rezultate cunoscute si recunoscute. Saltul peste etapele firesti ale procesului motivational are efecte contrare.
Unul din punctele slabe ale acestei teorii este ,, obiectivismul », neluarea in seama a factorilor eminamente individuali, ce tin de personalitatea si subiectivitatea fiecaruia dintre noi.
Sunt si alte teorii ce evidentiaza rolul motivarii si implicatiile ei :
Teoria D. Mc Clelland- nevoia de a se realiza ; nevoia de putere
Teoria stimularii- factori de stimulare pozitiva ;factori de stimulare negativa
Modelul asteptarilor ( L.W. Porter si E.E. Lawer)
Teoria echitatii ( J.S. Adams)
Teoria stabilirii obiectivelor ( E.A. Locke)
Modelul ranforsarii ( B. F. Skinner)
Teoria atribuirii( F. Heider)
Teoria asteptarilor
Se bazeaza pe afirmatia ca oamenii sunt influentati de ceea ce pot obtine in urma actiunilor lor. Motivatia este functie de relatiile dintre efortul depus si nivelul de performanta perceput şi speranta ca rezultatele vor fi corelate cu performanta şi speranta ca rezultatele dorite sunt disponibile.
Aceste relatii determina forta legaturii motivationale.
Recompensele pot fi :acordate indiferent de efortul depus si atunci nu reprezinta factori motivationali ;legate direct de efort si in acest caz reprezinta motivatii ;legate de efort in mod probabilistic, insensul ca nu sunt garantate, dar un efort mai mare creste probabilitatea obtinerii recompensei, iar atunci poate actiona ca factor motivational.
Dar, recompensa trebuie acordata pentru performanta si nu pentru efort. Este important de retinut ca, pentru a intari motivarea, trebuie sa tinem cont de perceptia angajatului asupra legaturii : Efort- Performanta- Rezultate
Este dificil sa respecti aceasta regula, in conditiile in care sastisfactia muncii in invatamant are atatea limite :pe de o parte, ofera o redusa perspectiva de cariera( cu exc. Inv. Universitar )
nu se poate schimba cu usurinta,,Idealul urmareste unitatea armonica a existentei »Goethe
Implicatiile nevoilor umane pentru management
Nevoi de baza cand angajatii nu au nevoile de baza satisfacute, stimulentele de prima importanta sunt: salariile, recompensele, programele de asigurare, pensiile, etc.
Nevoi intermediare, angajatii care au nevoile de beza satisfacute, incep sa devina din ce in ce mai sensibili la nevoia de a avea relatii cu altii,, sa dezvolte un spirit de asociere cu colegii.
Nevoi de nivel superior, angajatii simt nevoia sa aiba ocazia sa exceleze, sa fie creativi si au un real simt al realizarii :
De la teorie la practica drumul este destul de anevoios, de aceea managerii trebuie sa tina cont de anumite sugestii :
Managerii trebuie sa se comporte in asa fel, incat cei din subordine sa se simta apreciati prin :
1.Manifestarea increderii in subordonati ;
2.Manifestarea interesului pentru cunoastera fiecarui angajat ;
3.Monitorizarea periodica a muncii lor
2. MANAGERII INSTITUŢIILOR ŞCOLARE ŞI MOTIVAREA CADRELOR DIDACTICE;
Managerii trebuie sa asigure posibilitati de devoltare prin
Stabilirea de standarde si tinte pentru toti angajatii.
Asigurarea formarii continue
Managerii trebuie sa recunoasca realizarile subordonatilor prin
Utilizarea de metode adecvate de stimulare ( recompense, premii)
Aprecierea si comunicarea realizarilor individuale, indiferent de marimea lor.
Managerii trebuie sa asigure provocarea prin
Stabilirea si comunicarea obiectivelor echipei ( organizatiei ).
Asigurarea conditiilor pentru asumarea unor responsabilitati mai mari
De retinut este faptul ca toti tanjim dupa apreciere si recunoastere si am face orice sa le obtinem.
Motivarea angajatului ţine de arta managerului de a influenţa comportamentul acestuia. Odată conştientizat acest lucru, apare şansa de a obţine rezultate bune atît la nivel de subdiviziune/autoritate publică, cît şi la nivel individual. Managerii nu pot ordona angajaţilor lor să fie motivaţi; ceea ce pot face însă este să creeze o atmosferă prin care să cultive responsabilizarea, dedicarea şi perfecţionarea la locul de muncă. Unii manageri aleg un drum mai scurt, dar deloc eficient – încearcă să motiveze prin frică. Această metodă îşi pierde însă repede din efect. Managerii adevăraţi motivează prin personalitatea şi autoritatea lor, nu prin frică. Doar motivarea prin autoritate este de durată. Pentru a utiliza potenţialul maxim al angajaţilor, instituţiile şi managerii moderni şi-au modificat abordarea de la „a da ordine şi a controla” spre „a consulta şi susţine”, drept modalităţi eficiente de motivare a angajaţilor. Această schimbare de atitudine a început cînd managerii au înţeles că recunoaşterea realizărilor sau a bunei performanţe este mult mai eficientă decît pedepsirea pentru performanţă slabă. La locul de muncă, fiecare angajat este motivat de diferite lucruri, dar scopul managerului este de a influenţa comportamentul angajaţilor în vederea corelării motivaţiei acestora cu necesităţile autorităţii publice.
Relaţia dintre un manager şi echipa sa este foarte importantă în asigurarea şi menţinerea performanţei atît la nivel individual, cît şi la nivel colectiv. Managerul trebuie să se considere de fiecare dată ca parte a echipei, nu doar - şeful ei. Managerul îşi cîştigă poziţia şi autoritatea în faţa colaboratorilor nu prin funcţia deţinută, dar prin profesionalismul demonstrat, devotamentul la locul de muncă şi exemplul propriu.
Vă place ideea sau nu, dar oricare manager este „pus sub lupă” 24 ore din 24 de către angajaţii săi. Aceasta înseamnă că trebuie să fie foarte atent la ceea ce spune şi ce face. În cazul în care cuvintele şi acţiunile managerului nu sunt în unison, atunci aceasta ştirbeşte mult din imaginea sa şi, desigur, din autoritate. Astfel, dacă un manager cere de la angajaţii săi să fie responsabili, să lucreze profesionist, să nu întîrzie la serviciu etc., înseamnă că şi managerul trebuie să respecte aceleaşi reguli.
Pentru a nu vă distanţa de situaţia din realitate, imaginaţi-vă că nu sunteţi manager, dar un simplu funcţionar public şi încercaţi să analizaţi atitudinea şi comportamentul propriu din punctul de vedere al angajatului. Dacă nu vă place atitudinea şefului, atunci trebuie să remediaţi imediat situaţia, pentru că în realitate angajaţii din subordine posibil nu vă plac şi şansele să le influenţaţi comportamentul şi performanţa lor sunt foarte reduse.
3. SATISFACŢIA PROFESIUNII DE DASCĂL;
Satisfactia muncii este unul dintre factorii eficientei generale a muncii. Ea apare ca rezultat al diferentei dintre ceea ce indivizii obtin ca recompensa a muncii si ceea ce estimeaza ei ca ar trebui sa obtina.
Cu cat contributia oamenilor in munca este mai mare ( cantitate, calitate, nivel de calificare, efort de perfectionare, importanta sociala), cu atat compensatia asteptata va fi mai ridicata.
Dimensiuni ale satisfactiei profesionale ( C. Zamfir )
- Satisfactia economica este importanta pentru intrarea, ramanerea in profesiune. Ea confera sentimentul securitatii, satisfacand nevoia de stima, putere, prestigiu, pozitie sociala.
- Satisfactia legata de munca ,de continutul si particularitatile sale de desfasurare, conditiile muncii.Varietatea muncii, capacitatile profesionale ridicate solicitate de aceasta, inovatia, atributiile de conducere asigura starea de satisfactie.
- Satisfactia psihosociala , raportarea omului si la colegii sai, la grupul din care face parte este esentiala in procesul muncii. Atmosfera favorabila, reletiile pozitive intre membrii grupului si conducerea , contribuie la asigurarea starii de satisfactie.
Modalitati de crestere a satisfactiei muncii
-alegerea profesiunii si a locului de munca in functie de propriile aptitudini si inclinatii ;
-imbunatatirea conditiilor fizice si a calitatii estetece a locului de munca ;
-constiinta utilitatii sociale e muncii ;
-profesionalismul ;
-pariciparea la rezolvarea problemelor grupului de munca ;
-imbunatatirea relatiilor interumane, prin dezvoltarea unor reletii pozitive, de colegialitate si prietenie intre membrii grupului
Ce cred profesorii despre satisfactia muncii de dascal ?
Surse de satisfactie
1.Continutul muncii de profesor si reletiile cu elevii.
2.Conducerea scolii.
3.Performantele elevilor.
4.Relatiile cu colegii.
5.Atmosfera generala din scoala.
6.Dotare materiala a scolii.
7.Prestigiu social al profesiunii.
8.Salariul
Un aspect pozitiv este faptul ca una din cele mai puternice surse de satisfactie profesionala o constituie conducerea scolii , aceasta fiind considerata ca cea mai putin generatoare de stres.
In loc de incheiere
,, Nici o profesiune nu cere posesorului ei atata competenta, daruire si umanism ca cea de educator, pentru ca in nici una nu se lucreaza cu un material mai pretios, mai complicat si mai sensibil decat omul in devenireancorat in prezent, intrezarind viitorul si sondand dimensiunile posibile ale personalitatii, educatorul instruieste, educa, indeamna, dirijeaza, cultiva si organizeaza, corecteaza, perfectioneaza si evalueaza neincetat procesul formarii si desavarsirii calitatilor necesare omului de maine »
4. „CHEI” PENTRU MOTIVAREA ANGAJAŢILOR
I. Managementul eficient al comunicării organizaţionale
Printre factorii comunicării instituţionale eficiente se numără:
1. Climatul organizaţional. Climatul favorabil din cadrul instituţiei conduce la creşterea nivelului de înţelegere, toleranţă, empatie şi ajutor reciproc între angajaţi, acestea facilitând un proces de comunicare organizaţională eficientă.
2. Caracterul pozitiv al mesajelor. Panourile, avizierele, spre exemplu, sporesc încrederea şi climatul favorabil din instituţie, căci acestea sunt vizualizate şi analizate nu doar de cadrele didactice, dar şi de copii, de părinţii acestora. Transparenţa gestionării fondurilor, precum şi prezentarea detaliată a realizărilor din cadrul instituţiei, le insuflă părinţilor şi cadrelor didactice mai mult optimism, curaj şi devotament faţă de instituţia dată.
3. Comunicarea managerială. Exercitarea responsabilităţilor specifice managementului resurselor umane presupune comunicarea managerului cu ceilalţi membri ai organizaţiei şi cu persoane, grupuri sociale şi instituţii exterioare organizaţiei şcolare, iar bunul mers al întregii organizaţii, supravieţuirea ei pe piaţa educaţională, depind şi de modul în care managerul gestionează a patra resursă – informaţia, căci cine deţine informaţia, deţine puterea. Pentru un manager de succes este important să realizeze o comunicare motivantă. Pondere motivaţională o are feedbackul verbal sau recunoaşterea meritelor, ce constă în a reacţiona explicit prin feedback pozitiv faţă de un subordonat, după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate
Un rol important revine modului în care un manager se adresează subordonaţilor: un ton aspru, brutal în transmiterea sarcinilor trezeşte antipatie, sentimente neplăcute, fiind un prim factor în declanşarea stărilor conflictuale.
Acţiuni de îmbunătăţire a procesului de comunicare organizaţională: motivarea adecvată a comunicării, autoformarea continuă a capacităţii de exprimare şi de ascultare a managerilor, promovarea cu predilecţie a unor stiluri participative de management, evitarea lansării mesajelor confuze şi nerealiste, diversificarea formelor de comunicare, manifestarea prudenţei în transmiterea informaţiilor, ascultare activă sau ascultare empatică (de a asculta şi a auzi, a înţelege ceea ce se spune), feedback constructiv (a oferi interlocutorilor semnale referitoare la ceea ce simţim şi gândim în legătură cu un anumit mesaj sau cu o anumită situaţie), dezvoltarea canalelor de comunicare ascendente (care presupune comunicarea directă cu cadrele didactice, aflarea frecventă în mijlocul subalternilor pentru a discuta subiecte variate legate de problemele lor de lucru; stabilirea unor ore de consultaţii, program de întâlniri cu grupuri de angajaţi, existenţa unei condici de sugestii etc), înţelegerea diferenţelor culturale, negocierea conflictelor etc.
II. Managementul atmosferei/climatului organizaţional
Climatul organizaţional este caracterizat în psihosociologie prin prisma componentelor afective (trăirile, temerile, sentimentele pozitive sau negative ale angajaţilor), cognitive (opiniile, credinţele, zvonurile etc.) şi comportamentale (implicare, absenteism, etc.) ale unui colectiv de lucru; sunt reflectate în percepţiile angajaţilor şi exercită o influenţă majoră asupra comportamentului lor într-o perioadă de timp dată şi orientează activităţile şi deciziile organizaţionale.
. În contextul managementului resurselor umane se recomandă construirea unui climat organizaţional valoros, susţinut de principii etice. Evidenţiem că liderul, prin stilul lui de conducere (autoritar, democratic sau laissez-faire) promovează un anumit tip de climat organizaţional, astfel că rolul acestuia în crearea unui climat bazat pe încredere, participare, suport etc. este definitoriu pentru relaţia dintre manager şi subordonaţi.
III. Monitorizarea stării de bine din instituţie
Prin starea de bine se subînţelege atmosfera din interiorul instituţiei: condiţiile de lucru; nivelul de stres, experienţele emoţionale, mentale, sociale ale cadrului didactic la locul de lucru, comportamentul civic orgnizaţional (loialitatea, conştiinciozitatea, altruismul, fairplay) etc.
Monitorizarea stării de bine din instituţie solicită respectarea unor condiţii:
1. Crearea unui mediu care să promoveze o stare de mulţumire, care să le permită angajaţilor să se dezvolte şi să îşi atingă cel mai înalt potenţial pentru beneficiul lor şi al instituţiei. Lipsa participării şi a consultării eficiente, comunicarea defectuoasă, politici organizaţionale deficitare, un mediu de lucru stresant produce efecte nocive asupra stării de bine a angajaţilor, afectând şi sănătatea lor. Iar tratarea cu respect şi consideraţie, atenţie constantă şi grijă faţă de angajat, fie din partea colegilor, fie din partea şefilor, comunicarea, colaborarea şi construirea unor relaţii bazate pe încredere permit instituţiei atingerea nivelului de sănătate dorit. Astfel, crearea unui mediu de lucru sănătos devine un deziderat pentru activitatea managerială şi întreg colectivul, fiind un proces activ, ce are drept rezultat angajaţi mai sănătoşi, dar şi o instituţie mai sănătoasă, în ansamblu.
2. A acorda atenţie maximă experienţelor emoţionale, mentale, sociale ale salariatului la locul de lucru; atmosferei din interiorul instituţiei; condiţiilor de lucrul; comportamentului, modului de comunicare şi atitudinii managerului faţă de salariat; relaţiilor interpersonale existente.
3. Pentru că starea de bine a fiecărui angajat este dependentă şi de unele caracteristici individuale ca tipul de personalitate, stima de sine, inteligenţa emoţională şi acceptarea de sine, se va insista pe realizarea unor programe speciale pentru dezvoltarea lor.
4. Promovarea practicilor sănătoase: menţinerea echilibrului dintre viaţa personală şi cea profesională, dezvoltarea personală şi profesională a angajaţilor, siguranţa şi sănătatea la locul de lucru, recunoaşterea şi aprecierea angajaţilor, precum şi implicarea lor, practici care aduc beneficii atât pentru angajat (sănătate fizică, sănătate mintală, motivaţie, angajament, satisfacţie faţă de lucru), cât şi pentru instituţie (avantaj competitiv superior, creşterea performanţei, scăderea absenteismului, reducerea numărului de demisii, selectivitate în angajare, satisfacţia beneficiarilor).
5. Deoarece activitatea didactică şi managerială este stresantă, se vor practica unele strategii specifice de gestiune a stresului. Dintre strategiile de reducere a factorilor de stres mai eficiente în cadrul instituţiei de învăţământ pot fi: încurajarea participării; oferirea de sprijin, consiliere; construirea unor echipe unite; stabilirea unor politici în domeniul MRU nondiscriminatorii; programe de dezvoltare a abilităţilor de relaţionare, a abilităţilor de modificare a stilului de viaţă/lucru (de exemplu, cursuri de management al timpului şi traininguri pentru dezvoltarea asertivităţii) joacă un rol important în îmbogăţirea resurselor fizice şi psihice ale individului; oferirea unor servicii de consiliere pentru problemele personale sau profesionale etc. Toate acestea vor conduce la diminuarea stresului organizaţional, la creşterea satisfacţiei profesionale, menţinerea sănătăţii cadrelor didactice, în fine, a stării de bine în instituţii.
SE VOR DESFĂŞURA PROGRAME SPECIALE CARE VIZEAZĂ MENŢINEREA ŞI CREŞTEREA STĂRII DE BINE ÎN INSTITUŢII. ŞI ANUME:
• programe de sănătate şi siguranţă. Acestea vizează planul fizic al stării de bine, care include elemente precum: sănătatea fizică şi mentală, un mediu de lucru sănătos şi siguranţa muncii. Acţiuni recomandate: programele sportive, educaţia pentru sănătate, tehnici de relaxare, traininguri pentru dezvoltarea abilităţilor de soluţionare a conflictelor şi în domeniul siguranţei la locul de lucru, asistenţa psihologului pentru reducerea stresului, instruire în managementul stresului, consiliere şi coaching, tehnologii informaţionale pentru activitate etc.
• programe care vizează recunoaşterea contribuţiei salariatului pentru performanţele instituţiei şi pentru realizarea unor progrese profesionale şi personale. Acţiuni recomandate: premii, ceremonii de onorare, diplome, recunoaşterea meritelor în comunicatele oficiale din instituţie.
• programe pentru îmbunătăţirea aspectului emoţional include relaţii colegiale pozitive, responsabilitate socială, respect, Dezvoltarea profesională inteligenţă emoţională. Acţiuni recomandate: crearea unui mediu care impune respect, asertivitate, grijă pentru persoană, traininguri în domeniul inteligenţei emoţionale, activism comunitar etc.
• măsuri de implicare a angajaţilor ce urmăresc creşterea participării angajaţilor în procesele de luare a deciziilor din instituţie, împuternicirea lor. Aceste măsuri se raportează la planul valoric al stării de bine. Acţiuni recomandate: programe de responsabilizare şi etică, investiţii în etică, oferirea unor şanse egale, aprecierea diferenţelor, implicare culturală, negocierea schimbărilor, recunoaşterea angajaţilor performeri, sprijinirea talentelor, consultarea, implicarea lor în procese decizionale etc. Dată fiind importanţa şi complexitatea fenomenului, este oportună intervenţia psihologului prin şedinţe de consiliere, programe de training sau teambuilding în domeniul în care se sesizează dezechilibru, fapt ce poate constitui un factor de stimulare, promovare a schimbărilor pozitive în starea de bine la nivel individual şi organizaţional.
IV. Promovarea justiţiei organizaţionale
Managementul resurselor umane se va orienta spre promovarea următoarelor tipuri de justiţie organizaţională:
a. Promovarea justiţiei organizaţionale distributive. În esenţă se va pleda pentru justeţea rezultatelor obţinute de angajaţi din interacţiunea cu instituţia ca urmare a deciziilor, procedurilor şi/sau acţiunilor factorilor de conducere, în concordanţă cu politicile organizaţionale. Este reprezentată de regula echităţii (distribuţia rezultatelor în funcţie de efortul depus de angajaţi, de participarea lor la atingerea obiectivelor organizaţionale); regula egalităţii (rezultatele să se distribuie în mod egal tuturor angajaţilor); regula nevoilor (distribuţia rezultatelor să se realizeze pe baza trebuinţelor individuale
b. Promovarea justiţiei organizaţionale procedurale. Se va promova corectitudinea în procesul de luare a deciziilor, în aplicarea procedurilor şi/sau acţiunilor, a metodelor prin care sunt îndeplinite toate acestea. În acest sens, se va pune accent pe justiţia:
1) caracteristicilor formale ale procedurilor;
2) explicării procedurilor şi a modului de luare a deciziilor;
3) tratamentului interpersonal.
În scopul promovării justiţiei procedurale se vor respecta următoarele norme metodologice:
1) absenţa părtinirii;
2) consecvenţa în implementarea procedurilor;
3) exactitatea/corectitudinea informaţiilor;
4) posibilitatea corectării erorilor în cazul în care apar;
5) reprezentativitatea;
6) stabilirea unor standarde etice;
7) comunicare ascendentă (se mai spune principiul „vocii”, conform căruia atunci când oamenilor afectaţi de o decizie li se dă posibilitatea de a-şi exprima îngrijorările, nevoile, opiniile şi alte aspecte legate de activitatea lor, ei vor percepe procesul decizional ca fiind mai just decât dacă n-ar fi avut această posibilitate, adică „vocea” amplifică sentimentul de justiţie al angajaţilor şi creşte gradul de acceptare a deciziilor şi politicilor organizaţionale)
c. Promovarea justiţiei organizaţionale/informaţionale. Se va ţine cont de justeţea modului în care angajaţii sunt informaţi asupra felului cum sunt luate deciziile, cum sunt aplicate procedurile şi/sau cum sunt întreprinse acţiunile, precum şi a motivului pentru care se întâmplă aşa. În special, se referă la procesul comunicării manageriale, motiv pentru care capătă un rol foarte important în mediul organizaţional, în contextul în care se vorbeşte tot mai mult despre transparenţa în comunicare.
Spre exemplu, explicarea deciziilor luate de conducere în contextul unui proces de schimbare va ajuta cadrele didactice să se adapteze adecvat, în timp ce lipsa explicaţiilor necesare poate genera resentimente; lipsa informaţiilor despre activităţile în care sunt implicaţi şi pe care trebuie să le desfăşoare le creează angajaţilor o stare de incertitudine, pe fondul căreia se poate instala rezistenţa la toate iniţiativele organizaţionale şi în general la schimbare.
d. Promovarea justiţiei organizaţionale interpersonale va fi redată de justeţea modului în care angajaţii sunt trataţi de manageri. Considerăm că acest tip de justiţie prezintă şi o conotaţie morală. Se presupune că existenţa unui set de proceduri formale (spre exemplu, angajaţii să fie trataţi cu respect şi demnitate, fiind datori să răspundă prin aceleaşi atitudini şi comportamente) poate conduce la crearea unei percepţii pozitive cu privire la justiţia procedurală.
V. Promovarea comportamentului civic organizaţional (CCO) În sensul promovării CCO se vor planifica activităţi de dezvoltare a unor aşa comportamente ca: altruismul (se va acorda atenţie ajutorului acordat voluntar colegilor în probleme legate de sarcinile de lucru; fairplay (se va promova toleranţa, atitudine pozitivă chiar şi atunci când lucrurile nu decurg aşa cum ar trebui să decurgă etc. ); loialitatea (se va stimula promovarea instituţiei în exterior, apărarea şi protejarea ei, se va încuraja manifestarea devotamentului faţă de instituţie în orice împrejurări); conştiinciozitatea (se va monitoriza acceptarea conştientă a regulilor şi regulamentelor instituţiei, respectarea lor în orice împrejurări şi situaţii); iniţiativă individuală (se va încuraja creativitatea şi inovaţia menite să îmbunătăţească performanţa individuală şi organizaţională, asumarea voluntară a unor responsabilităţi); dezvoltarea personală (se va aprecia comportamentul voluntar îndreptat spre îmbogăţirea propriilor cunoştinţe, deprinderi şi abilităţi necesare la locul de lucru, suplimentare celor specificate în fişa postului) etc.
VI. Valorificarea principiilor managementului participativ Participarea este mai mult decât consimţământul pentru ceva ce s-a decis deja. Rar se întâmplă ca oamenii să nu fie motivaţi atunci când sunt consultaţi asupra problemelor şi acţiunilor ce-i afectează şi în care sunt implicaţi, prin urmare, participarea corectă, reală, efectivă, oferă deopotrivă motivaţie şi cunoştinţe pentru finalizarea cu succes a diferitelor activităţi din cadrul instituţiei de învăţământ. S-a demonstrat că participarea răspunde la un număr de motivaţii de bază cum sunt recunoaşterea, afilierea, acceptarea şi, înainte de toate, dă angajaţilor un sens al realizării. Managementul participativ pune accent pe principiile managementului consultativ (una dintre forme, prin care salariaţii sunt încurajaţi să gândească şi să contribuie cu idei proprii în luarea de decizii); managementului democratic (o formă avansată a managementului consultativ, care implică crearea şi utilizarea “grupului de consens”); pe crearea de comitete şi cercuri pentru calitate, create cu scopul soluţionării diferitelor probleme de serviciu; pe programe de sugestii (Cutiile de idei), la care participarea este de obicei în scris.
În fine, să nu uităm că motivarea solicită acţiuni concrete de automotivare, dintre care:
1. Alegerea profesiunii şi a locului de lucru în funcţie de propriile aptitudini şi înclinaţii. Capacităţile şi aptitudinile personale, dacă găsesc condiţii de realizare, devin o sursă importantă de satisfacţie, de afirmare şi dezvoltare umană şi, dimpotrivă, un lucru făcut cu sentimentul că nu corespunde propriilor înclinaţii, generează un sentiment de insatisfacţie continuă.
2. Amenajarea/înfrumuseţarea locului de muncă. Omul îşi poate umaniza condiţiile de lucru şi adăuga oricând puţină frumuseţe şi căldură. Dorinţa de a înfrumuseţa lucrul se consideră o înclinaţie naturală a omului, care o transformă într-un mod al său de viaţă.
3. Asigurarea satisfacţiei muncii bine făcute. Orice lucru făcut de mântuială lasă un gol psihic, un sentiment de neîmplinire umană, după cum un lucru bine făcut oferă satisfacţii profunde. A munci bine nu este numai o normă socială, o exigenţă exterioară, ci reprezintă totodată o sursă internă, importantă a satisfacţiei sufleteşti.
4. Participarea activă la rezolvarea problemelor instituţiei. Conştiinţa unei activităţi de simplu executant reprezintă una dintre cele mai puternice surse de insatisfacţie; ea poate fi contracarată prin implicarea în toate problemele colectivului. Această posibilitate depinde în mod hotărâtor de stilul de conducere al directorului.
5. Acordarea unei atenţii speciale relaţiilor cu oamenii. Fiecare angajat este, într-un anumit grad, responsabil de climatul uman al muncii din colectiv.
În context managerial, aproximativ 20% din angajaţii unei instituţii se pot automotiva, sunt persoane care nu au nevoie de control şi supraveghere continuă. Acestor angajaţi li se mai spune că sunt „sisteme care pot să se autoplanifice, autoorganizeze, autocontroleze etc.”. Managerii trebuie să aibă grijă de aceştia, deoarece ei sunt „VIP-urile” adevărate ale instituţiei.
Rămân 80% din angajaţi pentru care sunteţi manager în sensul deplin al cuvântului. Activitatea acestora trebuie planificată, coordonată, gestionată, monitorizată şi evaluată prin diferite tehnici şi metode profesioniste.
În concluzie, este oportun ca în cadrul sistemului /instituţiei de învăţământ să se realizeze un proces autentic de motivare a cadrelor didactice. Abordarea motivării trebuie să fie complexă, diferenţiată, graduală (să satisfacă progresiv necesităţile persoanei, în corelare cu rezultatele obţinute), realizată particularizat la fiecare instituţie/individ/situaţie managerială, pe baza analizei aprofundate a variabilelor individuale şi organizaţionale şi a relaţiilor dintre ele. Se va ţine cont de specificul activităţii din cadrul sistemului de învăţământ şi caracterul intangibil al produsului tuturor activităţilor educaţionale din cadrul sistemului, ce solicită dezvoltarea şi menţinerea motivaţiei intrinseci pentru activitate. În aceste condiţii motivarea devine autentică în raport cu persoana, dar şi cu sistemul/ instituţia de învăţământ.
Este recomandabil să existe şi să funcţioneze sistemul de motivare şi menţinere a unui mediu motivant de activitate; să se elaboreze strategia de stimulare a angajaţilor cu potenţial de dezvoltare, a performerilor; să se asigure un climat propice implicării conştiente a întregului corp profesoral în atingerea obiectivelor strategice; să existe şi să funcţioneze un contract colectiv şi individual de muncă, negociat şi asumat de către toate părţile implicate; să existe politica de promovare a cadrelor didactice cu performanţe în activitate; să se organizeze concursuri de promovare a profesorilor performeri; să funcţioneze strategia de valorificare a potenţialului individual şi stimulare a potenţialului inovativ; să se promoveze consecvent principiile managementului participativ; să se realizeze un management al comunicării organizaţionale; să se promoveze comunicarea managerială motivaţională; să se anihileze factorii perturbatori ai procesului de comunicare; managementul conflictelor va corespunde cerinţelor de ordin psiho-socio-organizaţional; să se monitorizeze atmosfera/climatul organizaţional şi starea de bine din instituţie; să se desfăşoare programe de dezvoltare a climatului etic şi de menţinere a stării de bine în instituţie; să se promoveze justiţia organizaţională, comportamentul civic organizaţional; să se desfăşoare activităţi de consiliere psihologică a cadrelor didactice; să se organizeze servicii psiho-social-culturale pentru cadrele didactice etc.
Managerii pentru a preveni demotivaţia angajaţilor (starea psihologică a angajatului caracterizată prin pasivitate/apatie faţă de muncă), pot întreprinde următorii paşi:
▶ Menţineţi contactul continuu cu angajatul. Chiar dacă angajatul lucrează bine şi pare motivat, nu înseamnă că trebuie să uitaţi de existenţa lui. Comunicaţi şi solicitaţi/oferiţi feedback continuu asupra activităţii realizate şi efortului depus, aceasta nu înseamnă însă că trebuie să-l verificaţi continuu.
▶ Angajatul profesionist şi cu capacitate ridicată de muncă nu trebuie încărcat suplimentar. Adesea managerii apelează la situaţia în care suprasolicită angajaţii profesionişti şi pe acei cu o capacitate de muncă ridicată. Acest lucru devine foarte demotivator dacă munca suplimentară nu este stimulată suplimentar. În această situaţie, angajaţii se simt folosiţi. În plus, pot să se îmbolnăvească de „sindromul arderii”, ceea ce înseamnă că sunt atît de obosiţi fizic şi intelectual/psihic, încît activitatea care o desfăşoară devine neproductivă, chiar şi cu riscul pierderii sănătăţii
▶Folosiţi managementul performanţei în mod echitabil. Dacă evaluarea performanţei angajaţilor se desfăşoară doar ca formă, fără a recompensa eforturile reale depuse de angajaţi, fără să faceţi distincţia dintre cei care au contribuit cu adevărat la realizări şi cei care au avut un impact neutru, ba din contra, favorizaţi un angajat care vă este simpatic, riscaţi să creaţi un efect advers al evaluării performanţelor şi să demotivaţi angajaţii care încearcă să producă şi să realizeze obiectivele.
▶ Angajatul profesionist nu trebuie verificat şi controlat în exces. Monitorizarea şi controlul este benefic în anumite situaţii. Funcţionarul public debutant şi funcţionarul care nu cunoaşte cum trebuie realizată sarcina în detalii sunt cei care trebuie monitorizaţi continuu. Iar acei funcţionari publici care cunosc ce şi cum trebuie făcut, nu trebuie verificaţi continuu, acest lucru este foarte frustrant şi demotivant.
Motivarea este vitală în orice activitate dacă dorim ca oamenii să depună efort în ceea ce fac şi să îndeplinească sarcinile cât mai eficient.
La nivelul fiecărei instituţii de învăţământ, managerul nu se poate mulţumi cu o bază teoretică bine pusă la punct referitor la motivaţie, acesta are nevoie de experienţă şi discernământ, tărie de caracter şi transparenţă. Rareori managerul va reuşi să soluţioneze problemele fără a fi considerat părtinitor sau subiectiv. În această situaţie, este obligat să depăşească reacţia, pentru a putea avea un colectiv puternic şi unit.
Bibliografie:
1. Constantin T. Analiza climatului organizaţional. În: Psihologie organizaţional-managerială: tendinţe actuale. Iaşi: Polirom, 2008.
2. Johns G. Comportament organizaţional. Bucureşti: Editura Economică, 1998.
3. Mamali C. Balanţa motivaţională şi coevoluţie. Bucureşti: Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1981.
4. Negură G. Comportamentul civic organizaţional. În: Psihologie organizaţional-managerială: tendinţe actuale. Iaşi: Polirom, 2008.
5. Pânişoară I.O. Comunicarea eficientă (ediţia a II-a). Iaşi: Editura Polirom, 2004.
6. Pânişoară G., Pânişoară I.-O. Motivarea eficientă. Iaşi: Editura Polirom, 2005.
7. Zlate M., Zaharia R.G. Justiţia organizaţională. În: Psihologie organizaţional-managerială: tendinţe actuale. Iaşi: Polirom, 2008.
Sitografie: