Organizaţia şcolară poate fi definită ca o colecţie structurată de resurse umane şi nonumane dirijate  spre atingerea unor finalităţi prestabilite.

 Scopul organizaţiei reprezintă raţiunea constituirii şi existenţei organizaţiilor. Scopul general al organizaţiei se multiplică în scopuri specifice accesibile tuturor membrilor organizaţiei.

Calitatea interacţiunii umane este la fel de importantă precum scopul organizaţional. Interacţiunea umană este fundamentul funcţionării organizaţiei şi atingerii scopului propus.

Structura organizaţională influenţează decisiv natura interacţiunii umane. Mărimea organizaţiei, numărul nivelelor ierarhice, al departamentelor şi subunităţilor funcţionale îşi pun amprenta asupra întregii activităţi organizaţionale.

          Modele organizaționale

În ultimele decenii procesele sociale au fost abordate din perspectiva teoriei generale a sistemelor. Conform acestei teorii, sistemul este un ansamblu de elemente în interacţiune care constituie un întreg organizat cu proprietăţi specifice şi funcţii proprii deosebite de ale elementelor ce îl compun, o formaţie distinctă în raport cu mediul înconjurător.

Organizaţia ca sistem are următoarele trăsături:

·        Sistem deschis ale cărui procese interne se află în interacţiune cu mediul extern; astfel, de exemplu, toate schimbările de pe piața forței de muncă ar trebui să aibă un impact asupra organizației școală.

·        Sistem social de activitate care reuneşte resurse umane şi materiale prin care realizează scopul pentru care a fost creată;

·        Sistem dinamic, în sensul că evoluţia şi viabilitatea sa sunt determinate de modificarile care se produc în cadrul sistemului în relaţia sa cu mediul; evident, sistemul nu este unul pietrificat, ci suportă tot soiul de modificări, mai ales calitative, dependente de mediul în care el operează.

·        Sistem ierarhizat în care funcţionează o diviziune precisă a muncii, iar indivizii au status-uri şi roluri diferite, existând structuri ierarhice de conducere.

Organizaţia ca sistem cuprinde la rândul ei 5 subsisteme:

1.      Subsistemul de producţie – în cadrul lui se desfăşoară transformările pe baza „intrărilor” în sistem; în cazul nostru, elevii sunt materia primă, iar transformarea lor, evoluția cognitivă, la nivel de personalitate și atitudini, reprezintă rezultatul muncii noastre.

2.     Subsistemul de susţinere – procura „intrările” din mediu (resurse materiale, umane, informaţionale), plasează „ieşirile” şi realizează legăturile instituţionale ale organizaţiei cu mediul exterior;

3.     Sistemul de menţinere – mecanisme de recrutare şi instruire a forţei de muncă, de solicitare şi motivare, de aplicarea a sancţiunilor.

4.     Subsistemul adaptiv – elaborează măsuri de corecţie, de adaptare a sistemului în urma receptării influenţelor din mediul înconjurător;

5.     Subsistemul de conducere – activităţi organizate în vederea controlării,    coordonării şi dirijării subsistemelor organizaţiei.

Elementele organizației școlare

Tehnologia

Structura formală – dată de organigrama şcolii: departamente, rolurile acestora, nivele de ierarhizare, autoritatea, procedurile de lucru, programul.

Oamenii – profesorii cu gradul de profesionalism, conştiinţa, experienţa, aptitudini şi atitudini, elevii şi rezultatele lor.

Cultura – caracterul unei organizaţii, sistemul de valori, obiceiuri, relaţii personale, reguli nescrise.

Elementele care compun organizaţia interacţionează, iar managementul trebuie să vizeze deopotrivă fiecare element cât şi armonizarea acestora în vederea atingerii scopului organizaţional. Managerii acordă de regulă o atenţie sporită tehnologiei şi structurii organizaţionale, şi o atenţie mai mică modelării oamenilor şi a culturii organizaţionale.

Oamenii – principala resursă a organizației

Întreaga structură şi toate procesele organizaţionale rezultă din combinarea, din relaţionarea oamenilor, grupurilor şi liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un subsistem vital al organizaţiei: subsistemul individual, subsistemul grupal şi subsistemul conducerii.

Pentru subsistemul individual procesele caracteristice sunt:

·  motivaţia (natura şi intensitatea interesului prezentei şi acţiunii în interiorul organizaţiei);

·  dezvoltarea (evoluţia profesională şi umană);

·  adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stiluri noi, de a acţiona în condiţii de solicitare intensă şi stres);

Pentru subsistemul grupal procesele caracteristice sunt:

·  interacţiunea dintre indivizi şi socializarea indivizilor în interiorul fiecaruia dintre grupuri;

·  competiţia şi cooperarea la nivelul relaţiilor dintre grupuri.

Pentru subsistemul conducerii procesele caracteristice sunt:

·        influenţarea indivizilor şi a grupurilor aflate sub autoritatea liderilor;

·        adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia;

·        comunicarea cu indivizii şi grupurile din interiorul spaţiului de autoritate;

·        realizarea conducerii nu numai în condiţii de normalitate, stabilitate cât şi în condiţii de schimbare, inclusiv în condiţii de stres.

       Cultura organizațiilor școlare

Cultura organizaţională este un complex specific de valori, credinţe, reprezentări, înţelesuri şi căi de gândire împărtăşite de membrii organizaţiei, care determină modul de comportare în interiorul şi exteriorul organizaţiei.

O definiţie simplistă a culturii organizaţionale ar putea fi: “ felul în care se procedează pe aici“.

“ Cultura“ este pentru organizaţie ceea ce este “ personalitatea“  pentru un individ. Cultura este o colecţie de convingeri, reacţii organice aproape instinctive, eroi şi personaje negative, realizări, interdicţii şi porunci.

Niveluri ale culturii organizaționale

1. Superficial (explicit) – este imaginea vizibilă generată de:

-         sloganuri şi simboluri

-         ceremonii şi ritualuri

-         “ mituri“  şi “ eroi“

-         modele comportamentale (vestimentaţie, atitudini fizice)

-         “jargonul “(limbajul profesional)

2. Profund (implicit) – care cuprinde :                                                                                                                                              

-         valori şi credinţe conducătoare

-         reprezentări şi semnificaţii

-         modele de gândire

Privită astfel, cultura organizaţională poate fi comparată cu un iceberg. Nivelul superficial este partea văzută a iceberg-ului, iar nivelul profund este partea nevăzută, semnificativă şi determinantă. Managerul trebuie să fie conştient că nu poate schimba faţada, imaginea organizaţiei, fără a face schimbări de profunzime asupra conceptelor, valorilor, reprezentărilor şi modelelor de gândire.

Cultura organizaţională se formează ca răspuns la două categorii majore de probleme cu care se confruntă organizaţia:

a.Probleme privind adaptarea externă şi supravieţuirea (strategie, scopuri, mijloace, criterii de măsurare, corectare).

b.   Probleme de integrare internă (limbaj şi categorii conceptuale comune, limite de grup şi criterii de includere şi excludere, putere şi statut, intimitate, prietenie, recompense şi pedepse).

Vorbim despre “cultură” ca despre “personalitatea” întregii organizaţii.

Există însă în cadrul unei organizaţii grupuri restrânse care au propria identitate şi “personalitate”. Orice formă de cultură locală care se manifestă în cadrul uneia dominante poartă denumirea de “subcultură”.

Managerul poate să-şi propună să menţină sau să schimbe cultura organizaţională. Înainte de a-şi propune una dintre alternative, trebuie să identifice tipul de cultură organizaţională, s-o înţeleagă precum îşi înţelege propria personalitate.

Tipuri de culturi în organizațiile educaționale (după C. Handy)

a. Cultura – club :

-         reflectă virtuţile, dar şi deficienţele liderului, puterea fiind centralizată;

-         canale de comunicare informale;

-         eficiente mai ales în organizaţiile mici.

b. Cultura – rol :

-         pune accentul pe munca organizaţiei, rolurile fiind logic legate între ele canale de comunicare formale

-         potrivită în medii stabile şi previzibile.

c. Cultura – sarcină :

-         concentrată pe organizarea tuturor resurselor pentru a satisface cerinţele unor probleme specifice;

-         necesită mult timp şi energie.

d. Cultura – persoană :

-         orientată către sprijin organizaţional pentru talentul şi iniţiativa unor indivizi sau ale unui grup, care au un grad mare de autonomie.

Identificarea propriei culturi nu este o  activitate facilă, atâta vreme cât cel care analizează este membru al organizaţiei respective. Distanţarea şi analiza obiectivă este dificilă solicitând asistenţă din partea observatorilor externi.

De ce este necesară analiza culturală?

·        Indică măsura în care valorile organizaţionale interne concordă cu cele ale mediului extern.

·        Conduce la o înţelegere mai completă, prin observaţie, a activităţilor

      într-o  anumită instituţie.

·        Facilitează evaluarea acelor aspecte ale activităţii individuale şi organizaţionale care se află în conflict cu cultura organizaţională dorită.

·        Sugerează domenii de activitate care pot fi deschise la influenţă pentru a promova valorile organizaţionale dorite.

Concretizarea ideii de schimbare organizaţională se bazează pe analiza culturală şi înţelegerea culturii organizaţiei. Cultura organizaţională puternică este esenţială pentru orice proces de dezvoltare organizaţională.

Între condiţiile reconstrucţiei culturale enumerăm:

-         cunoaşterea de către toţi membrii organizaţiei a obiectivelor organizaţionale şi a expectaţiilor;

-         exprimarea deschisă şi împărtăşirea largă a valorilor şi a celorlalte componente culturale;

-         edificarea încrederii reciproce între manageri şi salariaţi;

-         considerarea schimbării ca oportunitate şi nu ca ameninţare;

-         încurajarea inovaţiilor şi a creativităţii;

-         acordarea unui timp suficient pentru normalizarea noilor sisteme;

-         recunoaşterea “dreptului de a greşi”

Idei-cheie pentru reuşita unei schimbări organizaţionale

·        Înţelegerea culturii vechi (trebuie să se cunoască punctul de plecare).

·        Sprijinirea acelor angajaţi care au idei pentru o cultură mai bună şi vor să acţioneze în spiritul ideii lor.

·        Descoperirea celei mai eficiente subculturi din organizaţie şi folosirea ei ca exemplu din care angajaţii pot învăţa.

·        Nu atacaţi cultura frontal, găsiţi căi pentru a face munca angajaţilor mai eficientă.

·        Concepţia unei culturi noi serveşte ca principiu călăuzitor pentru schimbare, ea nu face miracole.

·        O îmbunătăţire semnificativă la nivelul întregii organizaţii în ceea ce priveşte schimbarea culturală durează între 5 şi 10 ani.

Socializarea organizaţională este procesul sistematic de transmitere a culturii organizaţionale noilor membri care intră într-o organizaţie în vederea îndeplinirii cu succes a rolurilor şi sarcinilor organizaţionale. Socializarea rapidă este avantajoasă atât pentru individ (reduce nesiguranţa şi anxietatea noului post), cât şi pentru organizaţie (ajută noul angajat să ajungă la un nivel acceptabil mai rapid). Procesul de socializare poate afecta angajatul şi succesul organizaţional în mai multe moduri:

      Socializarea reuşită se reflectă în:

-         satisfacţia muncii;

-         claritatea rolului;

-         motivaţie înaltă;

-         înţelegerea culturii;

-         implicare ridicată în muncă;

-         angajare faţă de organizaţie;

-         performanţă înaltă;

-         valori internalizate.

 Socializarea eşuată se reflectă în:

-         insatisfacţia muncii;

-         ambiguitate şi conflict de rol;

-         motivaţie scăzută;

-         neînţelegere, tensiune;

-         implicare scăzută în muncă;

-         lipsa angajării faţă de organizaţie;

-         performanţă scăzută;

-         respingerea valorilor.