“ Singura certitudine este ca ziua de mâine ne va surprinde pe toţi”
A.Toffler
Natura schimbării
Conceptul de schimbare indică existenţa unei diferenţe perceptibile, între două situaţii ce se succed în timp, la o persoană, o echipă, într-o organizaţie sau într-o relaţie.
Organizaţiile din ziua de azi funcţionează într-un mediu care se schimbă permanent, capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiţie fundamentală pentru succesul organizaţiei şi într-un număr tot mai mare de cazuri, chiar o condiţie pentru supravieţuire.
Organizația școală trabuie să se schimbe și ea, adaptându-se mediului. De ce, însă, este atât de dificilă schimbarea?
Schimbarea organizaţională
Organizaţiile nu se schimbă de dragul schimbării, ci pentru că fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu şi trebuie să reacţioneze la noile schimbări din mediu, la restricţiile, cerinţele şi ocaziile care apar în acest domeniu. Ele sunt permanent forţate să se adapteze la mediul în care există şi funcţionează.
Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizaţii. Prin urmare, pot fi avute în vedere:
· schimbări în însăşi baza de constituire a organizaţiei (natura şi nivelul activităţii, statutul juridic, sursele de finanţare, diversificarea, fuzionarea);
· schimbări ale sarcinilor şi activităţilor (gama de produse şi servicii oferite, beneficiarii);
· schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente, tehnologia de birou);
· schimbări în structurile şi procesele de conducere (organizarea internă, , procedurile de luare a deciziilor şi de control, sisteme informaţionale);
· schimbări în cultura organizaţională (valori, tradiţii, relaţii neoficiale, influenţe şi procese, stil de conducere);
· schimbări în ceea ce priveşte personalul (conducerea şi personalul angajat, competenţa, atitudinile, motivaţiile, comportamentul şi eficienţa în muncă);
· schimbări ale performanţei organizaţionale (financiare, economice, sociale);
· schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cadrul organizaţiilor de aceeaşi natură şi în societate.
Schimbarea umană
În procesul de adaptare la schimbarea organizaţională oamenii trebuie să se schimbe şi ei:
· trebuie să acumuleze noi cunoştinţe,
· să absoarbă mai multe informaţii,
· să abordeze sarcini noi,
· să-şi îmbunătăţească gradul de competenţă,
· să-şi schimbe obiceiurile de muncă, valorile şi atitudinile faţă de modul de lucru din organizaţii.
Schimbarea valorilor şi atitudinilor este esenţială. Probabil că nu poate exista nici o schimbare reală fără o schimbare de atitudine.
Este important să recunoaştem că în cadrul unei organizaţii această cerinţă se referă la toată lumea, începând cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordonaţii şi colegii lor să se schimbe trebuie să fie gata să-şi analizeze şi să-şi schimbe propriul lor comportament, metodele de lucru şi atitudinile proprii. Aceasta este regula de aur a schimbării organizaţionale. Atitudinile, însă, nu se schimbă prin decret. Este nevoie de timp și de parcurgerea unor etape.
Specialiştii în ştiinţa conducerii sunt de acord că un concept util referitor la schimbare în cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin. Este vorba de un model secvenţial, ale cărui etape sunt denumite: “dezgheţare”, “schimbare” şi “reîngheţare”.
1. Dezgheţarea postulează o situaţie neliniştitoare într-o oarecare măsură, deoarece se presupune că e nevoie de un anumit grad de insatisfacţie şi teamă. Condiţiile care intensifică procesul de dezgheţare include, de obicei, un grad de tensiune mai mare decât cel normal, care conduce la o necesitate vizibilă de schimbare (de exemplu, absenţa surselor de informare, dispariţia contactelor existente şi a rutinei şi o diminuare a părerii bune pe care oamenii o au despre ei înşişi).
2. Schimbarea, sau avansul către schimbare, este etapa centrală a modelului, în cadrul căreia atât conducerea cât şi personalul încep să practice noile relaţii, metode şi comportamente. Subprocesele schimbării cuprind:
· identificarea, în cadrul căreia persoanele implicate testează schimbările propuse în virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate (de către conducere sau de un consultant);
· interiorizarea, în cadrul căreia oamenii traduc obiectivele generale şi principiile schimbării în obiective şi reguli personale concrete.
Acest proces poate fi dificil, necesitând de regulă un efort considerabil din partea celui care se schimbă şi multă răbdare, creativitate şi imaginaţie din partea consultantului care ajută procesul de schimbare, pentru a transforma motive exterioare (generale) în motive interioare (specifice şi personale) pentru acceptarea schimbării propuse.
3. Reîngheţarea se produce când persoana care s-a schimbat constată acest lucru prin propria experienţă. Subprocesele implicate necesită un mediu propice şi cooperant (de exemplu, aprobarea noului comportament de către cadre) şi sunt de regulă însoţite de faptul că persoana respectivă începe să aibă o părere mai bună despre sine ca rezultat al unui sentiment de împlinire, ca urmare a îndeplinirii sarcinii.
Există patru niveluri de schimbare:
1. schimbări de cunoştinţe
2. schimbări de atitudine;
3. schimbări de comportament individual;
4. schimbări de comportament organizaţional sau de grup.
Este esenţial să reţinem că schimbările din mediu afectează schimbarea persoanelor dintr-o organizaţie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce “începe dincolo de poarta organizaţiei, ci ceva ce se infiltrează în întreaga organizaţie”. Oamenii “îl aduc cu ei” când vin la lucru. Schimbările care se petrec în mediul în care funcţionează o organizaţie pot facilita sau împiedica schimbarea în rândul oamenilor care lucrează într-o organizaţie. O problemă frecventă este aceea a unor persoane care sunt expuse simultan la atât de multă schimbare şi la atâta stres, atât la lucru, cât şi în viaţa lor familială şi socială, încât nu-i pot face faţă şi clachează. Pe de altă parte, anumite schimbări din mediu, ca de pildă pătrunderea mai rapidă a noilor tehnologii de comunicare şi informare în toate domeniile vieţii umane, facilitează mult schimbările ce trebuie planificate şi implementate de către conducerea organizaţiilor.
Rezistenţa la schimbare
Istoria omenirii arată că, în fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face faţă schimbării şi, în general, o acceptă ca pe un fapt natural de viaţă. Atunci, de ce schimbarea în rândul oamenilor devine atât de dificilă în contextul schimbării organizaţionale? De ce este “schimbarea” un cuvânt atât de înfricoşător pentru mulţi oameni?
Se opune rezistenţă, chiar şi atunci când schimbările propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate.
Încercând să identifice tipurile de refuz ale schimbării în România postcomunistă, Adrian Neculau, cunoscutul profesor şi cercetător ieşean, a descoperit patru categorii mari de refuz, fără a avea însă pretenţia de a fi epuizat subiectul :
A. Refuz din dorinţa de menţinere a echilibrului, coerenţei, statusului deja dobândit. Acest comportament este propriu oricărui sistem confruntat cu atacuri din afară. Nevoia de ordine, un anumit fel de a face lucrurile, algoritmizarea comportamentului, trebuie corelate cu teama de inconfortul psihic pe care-l presupune orice schimbare.
Obişnuinţa a dat naştere unui mod de interacţiune cu mediul social care a intrat în sistemul personalităţii, născând preferinţe pentru familiar. Orice schimbare a contextului trezeşte teama individului de a nu găsi resurse interioare pentru a depăşi situaţia. (gândiţi-vă la generaţia de profesori care are acum aproape 60 de ani, confruntată cu necesitatea de a utiliza calculatorul şi internetul, poşta electronică, lucruri de care până acum câţiva ani nici nu auziseră. Ceea ce vouă vi se pare că simplifică viaţa poate să sperie pe un altul ).
B. Refuz motivat de competenţa deja dobândită, care a generat, în istoria personală succese, recunoaştere, status. Acest tip de refuz, calificat drept gândire dogmatică are ca efect percepţia şi retenţia selectivă a argumentelor, respingerea în bloc a realităţii ce nu poate fi asimilată şi încorporată ( gândirea că instituţiile de stat , de exemplu cele academice, în virtutea tradiţiei, sunt superioare celor particulare, sau că în genere, instituţiile particulare nu conferă siguranţa pe care o conferă o instituţie de stat ).
C. Refuz din ignoranţă, cauzat de precaritatea cunoştinţelor profesionale şi lipsa de capital cultural. Toată literatură despre omul – masă, format în cadrul societăţilor totalitare ne arată că acesta nu-şi extrage substanţa din calităţile personale sau competenţă, ci din emanaţia puterii pe care o conţine statusul deţinut (postul).
El a realizat un contract potrivit căruia primeşte autoritate de status contra ataşament. De ce ar dori să se schimbe şi ce beneficii i-ar aduce schimbarea ?
D. Refuz din conformism social, manifestat pin dependenţă faţă de colectivitate, faţă de superioei sau egali. Posesor , uneori, al unui status social periferic, individul s-a exersat în comportamentul de supunere – faţă de norme, şefi, situaţii. Expus până acum unei presiuni informaţionale univoce, el a devenit un simplu receptacol, nu are capacitatea de a decide fără sprijin, normă, indicaţii. De altfel, supunerea îndelungată la norme rigide poate chiar modifica structura personalităţii, poate elimina accentele personale şi realiza un profil de veşnic subordonat. Nimic bun nu-i poate aduce unui stfel de om, schimbarea.
Așa cum spuneam, lista de mnai susu nu este exhaustivă. Există mai multe motive, psihologice şi de altă natură, pentru această atitudine, dar cele de mai jos par să fie cel mai importante:
· Lipsa convingerii că schimbarea este necesară. Dacă oamenii nu sunt informaţi în mod adecvat şi dacă nu li se explică scopul schimbării, vor considera situaţia actuală ca fiind satisfăcătoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil şi deranjant.
· Schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută. În general, oamenilor nu le place să fie trataţi ca nişte obiecte pasive. Nu le plac schimbările care le sunt impuse şi în legătură cu care nu-şi pot exprima nici o părere.
· Surprizele nu sunt agreate. Oamenilor nu le place să nu fie informaţi în legătură cu vreo schimbare ce se pregăteşte; hotărârile conducerii care aduc cu ele schimbări importante sunt dezagreabile dacă vin prin surprindere.
· Teama de necunoscut. În mod fundamental, oamenilor nu le place să trăiască în nesiguranţă şi pot să prefere o situaţie prezentă imperfectă în locul unui viitor necunoscut şi nesigur.
· Oamenii şovăie să abordeze chestiuni nepopulare. Liderii încearcă adesea să evite realitatea neplăcută şi acţiunile nepopulare, chiar dacă îşi dau seama că nu vor putea să le evite veşnic.
· Teama de incapacitate şi eşec. Mulţi oameni sunt îngrijoraţi de capacitatea lor de a se adapta la schimbare şi de a-şi păstra şi îmbunătăţi calitatea activităţii într-o situaţie de muncă. Unii se pot simţi ameninţaţi, punând la îndoială propria lor capacitate de a face un efort special pentru a învăţa metode noi.
· Practicile, obiceiurile şi realităţile sunt tulburate. Ca urmare a schimbării organizaţionale, practici şi obiceiuri de lucru bine stabilite şi deplin stăpânite pot deveni învechite, iar relaţii familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stări de frustrare şi de insatisfacţie considerabile.
· Lipsa de respect şi încredere în persoana care promovează schimbarea. Oamenii sunt bănuitori când este vorba de o schimbare propusă de un lider în care nu au încredere şi pe care nu îl respectă sau de orice persoană din afară a cărei competenţă şi ale cărei motive de schimbare nu sunt cunoscute şi înţelese.
Metode de abordare a schimbării în organizaţii
1. Schimbarea neplanificată.
În orice organizaţie se produc schimbări “naturale”, evolutive. Un exemplu tipic este îmbătrânirea oamenilor, care are atât aspecte negative, problematice (de exemplu necesitatea de a înlocui acei conducători care şi-au pierdut dinamismul şi elanul), cât şi aspectele pozitive (competenţa de conducere acumulată în ani de experienţă practică). Aceste schimbări au loc independent de voinţa conducerii.
2. Schimbarea planificată
Dacă o organizaţie îşi limitează întregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbări neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat (ineficient). Planificarea schimbării permite organizaţiei să “creeze” viitorul, şi să atingă obiective de dezvoltare îndrăzneţe.
Câteva întrebări ce pot fi puse când se planifică schimbarea sunt:
· Ce schimbări au loc în mediu? Care vor fi implicaţiile lor pentru organizaţia noastră?
· Ce fel de schimbare şi în ce grad suntem capabili să o introducem?
· Ce fel de schimbare vor putea oamenii să accepte şi să susţină şi în ce grad?
· Să implementăm schimbarea în etape?
· Care vor fi relaţiile dintre diversele schimbări pe care intenţionăm să la facem?
· Cum le vom coordona ?
· Care trebuie să fie orizontul nostru de timp şi programul de implementare a schimbării?
Ultima întrebare este crucială. Atât organizaţiile, cât şi oamenii pot absorbi doar un volum limitat de schimbare pe o anumită perioadă de timp, iar această capacitate de absorbţie nu este aceeaşi în diferitele organizaţii sau la diferiţi oameni. Prin urmare, programarea atentă a ritmului schimbării este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbării, precum şi o dimensiune critică a planificării sale.
3. Schimbarea impusă
O mare parte a schimbării în cadrul organizaţiei este impusă de către conducere. Frecvent aceasta generează nemulţumire şi resentimente, mai ales dacă oamenii afectaţi de astfel de schimbări cred că ar fi trebuit să fie consultaţi sau cel puţin informaţi în prealabil.
Nu se poate afirma însă că orice schimbare impusă este de la sine nepotrivită. Există măsuri şi reglementări administrative care afectează mulţi oameni, dar care sunt de importanţă minoră şi nu justifică discuţii şi consultări îndelungate. În general, atitudinea faţă de schimbarea impusă este mult influenţată atât de cultură, de educaţie, de existenţa sau inexistenţa unor alternative de schimbare, cât şi de alţi factori.
4. Schimbarea participativă
Un proces de schimbare participativă este mai lent, cere mai mult timp şi este mai costisitor decât schimbarea impusă, dar este considerat ca fiind mai durabil. În plus, schimbarea participativă ajută conducerea să beneficieze de experienţa şi creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de făcut dacă schimbarea este impusă.
5. Schimbarea negociată
În multe situaţii, schimbarea necesită negocieri. Acestea au loc atunci când două sau mai multe persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse, beneficiile obţinute şi costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesaţi. Rezultatul poate fi un compromis atunci când nici una din părţi nu-l consideră drept soluţia ideală. Totuşi, creşte probabilitatea ca toţi cei implicaţi să acorde sprijin şi, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns.
Organizaţiile interesate în schimbare trebuie să încurajeze inovaţia, experienţele şi spiritul întreprinzător. Pentru conducere aceasta nu înseamnă doar a tolera abateri de la rutină şi tradiţie şi a accepta că acest lucru nu este posibil fără un oarecare risc, ci şi a angaja în mod deliberat persoane inovatoare, dându-le şansa să lucreze, observându-le în timpul activităţii şi folosindu-i ca exemple pentru a arăta ce poate să realizeze organizaţia.
1.„Managementul resurselor umane”-A. Manolescu, Bucureşti,Editura Economică 2001
2. „Dinamica grupului şi a echipei”- Adrian Neculau, Iaşi, Editura Polirom 2007
3.„Leadership-arta şi măiestria de a conduce”- Manfred F.R. Kets de Vries, Bucureşti,Editura CODECS,2003
4.Marica, Simona – Managementul Resurselor Umane, note de curs (2008).