Este conflictul necesar?
În orice tip de organizație, deci și în organizațiile școlare, vor apărea, inevitabil, conflicte. Poate fi vorba despre acces la resurse limitate, de poziții în cadrul organizației, de încălcări de roluri, sau pur și simplu despre incompatibilitate în relații interpersonale. Situațiile generatoare de conflict sunt inepuizabile.
Un studiu efectuat de către Asociaţia Americana de Management relevă faptul că managerii din nivelurile superioare şi de mijloc îşi consumă aproximativ 2 ore pe zi din timpul lor pentru soluţionarea unor situaţii conflictuale.
Se poate spune că nu există organizaţie fără conflicte, după cum nu exista grup social fără fricţiuni. De altfel, acolo unde interacţionează cel puţin doi oameni, se creează mediul propice apariţiei şi dezvoltării conflictelor.
Conflictul este o componentă inevitabila, dar fireasca a relaţiilor interumane. Astăzi, el este privit mai degrabă ca un punct de plecare pentru a ajunge la cooperare şi ca un compromis între părţile implicate.
Din punct de vedere psihosocial, conflictele au atât aspecte negative, cat şi pozitive, putând genera haos, dar şi progres, dezbinare dar și coeziune. Printre efectele benefice ale conflictelor se număra:
1. Diminuarea tensiunilor acumulate, ajutând la stabilizarea şi integrarea membrilor.
2. Posibilitatea grupurilor de a-şi exprima părerile şi doleanţele. Impulsurile astfel apărute se pot consuma mai eficient datorită efectului de transformare a acestora în schimbări.
3. Menţinerea nivelului de stimulare necesar creativităţii, conflictele intergrup putând reprezenta o sursă de motivare în căutarea schimbărilor.
4. Formarea unei identităţi a grupului.
Surse de conflict
Dacă luam în considerare tipurile specifice de conflicte putem spune ca în ceea ce priveşte conflictele interpersonale, principalele motive ar fi: diferenţa de pregătire profesională, diferențe în modul în care indivizii înțeleg să participe la realizarea sarcinilor, mai ales când acestea presupun un efort de grup, perceperea inechității în distribuirea recompenselor, rezistenta la stres, capacitatea de efort, dorinţa de putere, neconcordanta de caracter si comportament, hartuirea sexuală, conducerea slabă etc
Referitor la conflictele intergrupuri, cele mai importante surse sunt: comunicarea defectuoasă, sisteme de valori diferite, scopuri diferite, ambiguităţi organizaţionale, dependenta de resurse limitate, influenţa departamentală reciproca, nemulţumirea faţă de statutul profesional.
În cele mai multe cazuri, conflictele încep de la un schimb de păreri contradictorii pe o tema profesională şi pot degenera în atacuri de ordin personal. Managerul trebuie sa se implice in medierea părţilor atunci când conflictul a fost declanşat în public, existând riscul să genereze conflicte în lanţ. Managerul nu va crea o alianţă cu una dintre părţi şi va căuta să soluţioneze conflictul imediat.
O gestionare eficientă a conflictelor implică respectul pentru demnitatea individului şi o atitudine de tip eu câştig, tu câştigi. Intervenţia liderului de echipă în reprimarea sau înăbuşirea conflictului poate declanşa oamenilor săi un registru de stări si emoţii negative: aceştia vor manifesta dezinteres faţă de problemele ivite, vor fi refractari la schimbul de informaţii, vor fi încordaţi, iritaţi, tensionaţi şi în alerta permanenta fata de presupusa rea-voinţă a celorlalţi.
În literatura de specialitate pot fi întâlnite următoarele abordări în vederea soluţionării conflictelor, din perspectiva acţiunii managerului:
· Retragerea - managerul nu manifestă interes pentru soluţionarea conflictului şi preferă să nu se implice.
· Aplanarea - reprezintă strategia folosită de acei manageri care căută aprobarea celor din jur, în loc să caute ca obiectivele organizaţionale să fie atinse; el va încerca să împace pe toată lumea.
· Forţarea - este abordarea managerului care, spre deosebire de cel anterior, doreşte cu orice preţ să realizeze obiectivele de productivitate si va apela la constrângere, uzând exagerat de puterea cu care a fost investit.
· Compromisul - se află ca atitudine a managerului între cea de a doua şi cea de a treia formă de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.
· Confruntarea - este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitivă a conflictului, luând în considerare atât nevoia de productivitate cat si pe aceea de cooperare interumana.
O regula generală pentru soluţionarea conflictelor este facilitarea dialogului între părţile aflate în conflict într-o locaţie cu uşile închise. Dialogul liderului de echipă cu iniţiatorul conflictului trebuie să existe în toate situaţiile. Modul de abordare poate fi diferit de la caz, la caz.
Reguli generale pentru soluţionarea constructivă a conflictelor:
1. Renunţarea la forţă. Când un conflict ameninţă sa escaladeze sau a escaladat deja, părţile trebuie să renunţe la actele ce ameninţă integritatea persoanelor implicate.
2. Schimbarea de perspectivă. Atribuirea unilaterală a vinei împiedica o abordare constructiva a conflictelor. În momentul în care conflictul este recunoscut ca fiind o problemă comună, se deschid şi noi perspective.
3. Disponibilitatea de a discuta. Lipsa contactelor cu cealaltă parte conflictuală duce la închiderea căilor de aplanare a conflictului. Discuţiile pot face posibilă o primă definire a obiectului conflictului. Pericolul unor neînţelegeri scade.
4. Capacitatea de dialogare. Prin dialog, adversarii învaţă să se înţeleagă unul pe celalalt ca partener de conflict. Aşa creste si disponibilitatea de a găsi o soluţie comună.
5. Medierea. Nici atunci când nu se poate ajunge la un dialog, situaţia nu este încă disperată. Deseori ajută ca într-o asemenea situaţie să apară o „parte terţă" care să medieze.
6. Încrederea. Aplanarea unui conflict presupune încredere. De aceea, orice acţiune unilaterală trebuie sa înceteze, propriile demersuri trebuind sa fie transparente.
7. Fair-play-ul. Pentru aplanarea conflictelor trebuie sa existe reguli comune. Aceste reguli vor viza toate aspectele cooperării.
8. Empatia. Dialogul sau medierea sunt proceduri prin intermediul cărora se descoperă atitudinile, nevoile şi interesele partenerului. Descoperindu-le, toate acestea vor fi luate în seamă în propriile acţiuni. Mai mult, va creşte şi disponibilitatea de preluare a răspunderii pentru propria parte din conflict.
9. Aspectele comune. Aspectele comune şi nu doar cele diferite vor fi recunoscute din ce în ce mai mult de partenerii de conflict. Va avea loc o apropiere faţă de convingerile si valorile celuilalt.
10. Echilibrarea intereselor şi concilierea. Se dezvoltă o nouă relaţie între părţile implicate în conflict. În cazul ideal se va găsi o soluţie, care va satisface, măcar parţial, interesele ambelor părţi şi concilierea va fi astfel posibilă.
Managerul joacă rolul unui mediator între angajaţi, gestionează procesul de comunicare şi ajută la găsirea unor soluţii care să conducă la rezolvarea problemei.
Managerul trebuie să faciliteze procesul de mediere, încurajând şi ajutând părţile să găsească soluţia cea mai bună, părţile implicate construind în comun o decizie. Indiferent de aportul şi implicarea managerului, la finalul procesului părţile au impresia ca decizia este a lor; motiv pentru care o vor respecta.
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate în cadrul organizaţiei. Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor într-o comunicare atât pe orizontală cât şi pe verticală, care presupune mai multe niveluri: participarea la locul de munca, participarea în relaţiile umane propriu-zise, cointeresarea lor financiara.
Tehnici de negociere si manipulare
Se disting trei tipuri de negocieri, diferenţa dintre ele fiind dată de poziţia pe care se situează părţile una faţă de cealaltă.
1. Părţile se confruntă. Masa negocierilor este asemeni unui câmp de luptă, iar participanţii sunt „soldaţii” care apară poziţiile cucerite anterior.
2. Părţile sunt binevoitoare. Părţile se situează pe poziţii de prietenie. Partea cea mai slabă aşteaptă de la partenerul de negocieri o atitudine încurajatoare, de susţinere, amabilă, şi, în acest sens, „îi cântă în strună” acestuia.
3. Părţile caută o soluţie reciproc acceptabilă. Participanţii la negocieri analizează împreună situaţia şi sunt preocupaţi de identificarea unor soluţii care să fie într-o concordanţă maximă cu interesele ambelor părţi. Participanţii pornesc de la ideea că interesele proprii se realizează într-o măsură mai mare dacă şi partenerul şi le satisface pe ale sale.
Se constată însă că, o dată cu caracterul tot mai complex al vieţii de afaceri, majoritatea devin adepţi ai celei de-a treia variante, cea „cooperantă”. Explicaţia este oferită de practica negocierilor, primele două variante în care, într-un fel sau altul, una dintre părţi se consideră sau este considerată superioară şi acţionează ca atare, prezentând o serie de dezavantaje certe.
Este vorba despre faptul că, în acel context, negocierile nu conduc către o soluţie eficientă şi rezonabilă pentru ambele părţi şi că ele nu ameliorează relaţiile dintre parteneri, menţinându-i pe poziţii de inegalitate. Acordurile la care se ajunge în aceste condiţii sunt, mai degrabă, compromisuri.
Trebuie mers pe varianta alternativă, cea a negocierilor parteneriale, în care se caută obţinerea unui rezultat raţional, echilibrat, eficient pentru ambele părţi. Tendinţa de a-i impune partenerului punctul tău de vedere sau decizii unilaterale, de a manipula comportamentul său, poate să provoace, în mod justificat, o atitudine defensivă din partea sa.
Expunerea simplă, directă, obiectivă a faptelor, cu scopul de a transmite informaţiile şi de a evidenţia esenţa problemei şi nu de a corecta stilul partenerului nu îl va mai obliga pe acesta să se tot justifice. Orientarea către problema în cauză şi către soluţionarea ei în comun nu provoacă reacţii emoţionale şi nici nu inoportunează formularea propriile concluzii.
Este motivul pentru care unul dintre primii paşi ai unor negocieri îl constituie formularea în comun a datelor problemei. Un astfel de debut ne va proteja împotriva unor relaţii exagerat de personalizate sau supraîncărcate din punct de vedere emoţional, care pot fi oricând generatoare de conflict.
În cadrul procesului de negociere se pot stabili distincţii clare între categoriile de “strategie”, “tehnică” şi “tactică”, ce pot fi considerate astfel:
· strategia are în vedere maniera în care negociatorul consideră negocierea în ansamblul sau, ca reflecţie îndreptată spre acţiune şi constituită din viziunea de ansamblu,obiective şi mijloace utilizate;
· tehnicile se referă la modalităţile majore de organizare a negocierii, constituind modul de direcţionare a obiectivului în funcţie de rezultatele scontate, de stăpânire a elementelor procesului ce se manifestă pe parcursul derulării acestuia (faze; jocul timpului; raport de forţe etc.);
· tacticile se referă la aspectele de execuţie, răspunzând necesităţii de a improviza asupra detaliului, pe moment şi în funcţie de împrejurări;le trebuie să fie punctuale şi puţin previzibile; inventate de ingeniozitatea şi simţul practic al negociatorului, tacticile se pot manifesta într-un număr considerabil.
Tehnicile reprezintă demersurile negociatorului puse în acţiune pentru a realiza obiectivul negocierii, acţiuni ce răspund de fapt la întrebarea “cum trebuie făcut ?”.
Clasificări ale diferitelor categorii de tehnici eficiente:
a) tehnici ce vizează obiectivul propriu-zis al negocierii, cum sunt: tehnica decupajului (discutarea problemei punct cu punct fără o globalizare a rezultatelor parţiale), tehnicile de lărgire (abordarea obiectului dintr-un alt unghi);
b) tehnici subsidiare: tehnica “pivoţilor falşi” (introducerea unor pretenţii suplimentare exagerate, retrase în faţa refuzului partenerului, în schimbul unor concesii corespunzătoare), tehnica “bilanţului” (prezentarea situaţiei în termeni avantajoşi pentru partener şi dezavantajoşi pentru emiţător), tehnica manipulării timpului (tragerea de timp, pauzele, scurtarea perioadei de negociere, etc.), tehnica “prafului în ochi” (supralicitarea valorii unei concesii minime cerute de partener);
c) tehnici emoţionale precum: tehnica “învăluirii” (adresându-se sentimentelor, negociatorul încearcă să adoarmă spiritul critic al partenerului), tehnica “enervării” partenerului (se realizează prin crearea intenţionată a unei stări de emoţie, tensiune, stres), tehnica culpabilizării (prin sublinierea sau chiar dramatizarea unei greşeli minore sau a unor necesităţi se caută obţinerea de avantaje),
d) tehnici “duale” care includ: (negociatorul nu îşi declară întreaga sa putere de decizie în negociere în avantajul său, precum câştigarea unui timp de gândire, tergiversări, evitarea unui răspuns direct etc.), tehnica “Marele Patron” (amânarea deciziilor, semnării, contractului până la apariţia unui alt negociator investit cu putere de decizie, etc., exasperând pe partener), tehnica “Da, dar... (partenerul este de acord cu propunerile făcute, dar fiecare propunere este însoţită de o cerere complet nouă), tehnica implicării altor parteneri în negociere (introducerea unor noi negociatori care îşi exprimă dezacordul faţă de cele stabilite anterior);
e) tehnici extremiste precum: tehnica ultimativă (se acţionează împotrivă aşteptărilor şi chiar a intereselor celeilalte părţi, fără a se cunoaşte reacţia acesteia), tehnica “faptului împlinit” (se elimină partenerului posibilitatea oricărei alternative, fiind o tehnică riscantă), tehnica ameninţării (ca metodă de agresare apare fie ca rod al premeditării/planificării, fie din reacţii de ordin emoţional).
Dacă tehnicile folosite sunt cele care structurează negocierea în mod global, tacticile sunt cele care o vor realiza propriu-zis, o vor “executa”. Tacticile se folosesc de cele mai multe ori în mod spontan, determinat de dinamica parţial imprevizibilă a negocierii, iar selectarea lor depinde atât de circumstanţe cât şi de personalitatea, experienţa şi abilitatea negociatorului.
Există, desigur, diverse categorii de tactici specifice tipului de negociere abordat la un moment dat.
Tactici folosite în negocierea interactivă (de cooperare). În ambianţa caracterizată prin deschidere şi încredere specifice acestui tip de negociere, tacticile folosite sunt mai puţin numeroase.
Tactici de convingere:
· Promisiune condiţionată (“Dacă... atunci”).
· Aprecierea pozitivă a partenerului (“Am apreciat întotdeauna promptitudinea cu care aţi răspuns solicitărilor, etc”).
· Apelul la norme (“Cunoaşteţi că în asemenea situaţii trebuie să…”).
· Oferirea de garanţii.
· Propunerea de arbitraj/mediatori (“În cazul unor dispute, sperăm să rezolvăm situaţia apelând la un arbitru ales de comun acord”).
· Căutarea de alianţe
Tactici care nu vizează manipularea partenerului:
- Promisiunea credibilă, fermă (“Veţi primi răspunsul imediat ce vom studia problema”)
- Jocul cu cărţile pe faţă
- Reciprocitate în acordarea avantajelor (“Suntem de acord cu ce aţi propus dacă şi dumneavoastră …”)
- Propuneri constructive (“Să discutăm împreună găsirea unor noi soluţii”).
- Aducerea în discuţie a unor elemente noi pentru ca negocierea să progreseze.
- Abţinerea (În acest sens se menţionează amânarea răspunsului în aşteptarea unui moment prielnic).
Tactici folosite în negocierea distributivă (conflictuală). Aceste tactici sunt de presiune, coercitive, destabilizatoare şi conflictuale.
Ameninţarea cu variantele:
- avertismentul (“Această atitudine va avea urmări serioase”);
- deconsilierea (“Nu vă sfătuim să luaţi aceasta decizie pentru că ar fi în dezavantajul dvs.”);
- ameninţarea directă;
- injoncţiunea/ opoziţie (“Va trebui să faci cum spun eu, altfel vei avea de regretat);
- punerea în faţa faptului împlinit;
- “Totul sau nimic” (“Ori faci asta ori nu mai avem ce vorbi”);
- Contestarea afirmaţiilor partenerului (“Cred că în acest caz exageraţi”);
- Utilizarea surprizei (prin introducerea unor fapte noi);
- Eschivarea (“Regret, dar nu avem putere de decizie în această problemă).