Introducere

Este evident faptul că, în cadrul oricărei organizaţii, deci și în cadrul instituției școlare, care este un organism în dinamică, transformare, evoluţie şi nu o structură împietrită, populate de indivizi ale căror interese nu sunt întotdeauna în armonie, cu o frecvenţă mai mare sau mai mică, vor apărea conflicte – între membrii, între grupuri, între patronat şi sindica  ( acolo unde există ), etc.

Din acest punct de vedere, suntem de acord cu afirmaţia lui Richard Hall – conflictul este un proces organizaţional inerent, şi – până la un punct – benefic, un mijloc de a aduce schimbarea, de a aduce la lumină disfuncţiile spre a le putea rezolva.

Ce este conflictul şi care sunt principalele surse generatoare de conflict?

Conform lui G.A .Cole, conflictul este o situaţie care apare atunci când două sau mai multe persoane sau grupuri de persoane consideră că interesele ( sau drepturile – sublinierea noastră ) proprii la sunt ameninţate de alte persoane sau grupuri , ceea ce poate da naştere la sentimente foarte intense. Conflictul poate fi abordat în mai multe feluri, rezultatul final putând fi una din următoarele situaţii : câştig – pierdere, compromis sau pierdere – pierdere.

Principalele surse generatoare de conflict :

·        Puncte de vedere diferite între salariaţi şi patronate cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic, ori la drepturile rezultate din desfăşurarea raporturilor de muncă se numesc conflicte de muncă şi se împart în conflicte de interese şi conflicte de drepturi.

·        Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare – fie că acestea, datorită sistemului de comunicare defectuos, sunt neclare şi contradictorii, fie că,  deşi sunt clar stabilite , nu s-a obţinut adeziunea la ele, fie chiar în situaţia optimă în care fiecare participant consideră obiectivele organizaţiei ca fiind şi ale sale, scopurile individuale, precum şi rolurile pe care le-au stabilit participanţii  pentru ei înşişi, pot  fi oarecum divergente.

·        Resursele limitate sau insuficiente, acompaniată de obicei de o repartiţie inechitabilă a acestora, poate genera competiţie, care are posibilitatea de a se transforma în conflict.

·        Natura activităţilor şi interdependenţa sarcinilor – sunt surse potenţiale de conflict, atunci când indivizii, grupurile sau departamentele sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea propriilor obiective, ceea ce necesită interacţiunea părţilor , astfel încât acestea să-şi poată coordona interesele.

·         La nivel individual, aceste surse de conflict sunt multiple, mergând de la dinamica normală a  relaţiior simpatetice, preferenţiale, care fac ca unii membrii să fie neagreeaţi de ceilalţi, la diferenţele de status, cultură, putere, până la competiţia pentru supremaţie, care se manifestă atunci când o persoană încearcă să întreacă sau să eclipseze o altă persoană ( de exemplu, doi angajaţi care concurează pentru promovare sau pentru o poziţie influentă în cadrul organizaţiei ).

Conflictele de muncă.

·        Este vorba despre conflictele de muncă între salariaţi şi unităţile la care sunt încadraţi, cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic, ori la drepturile rezultate din desfăşurarea raporturilor de muncă.

·        Subiectele conflictului sunt pe de o parte salariaţii persoane fizice care desfăşoară o activitate în temeiul unui contract individual de muncă şi angajatorii, persoane fizice ori persoane juridice, care utilizează munca prestată de salariaţi.

·        Conflictele de muncă se prezintă fie sub forma conflictelor de interese . fie a celor de drepturi.

·        Conflictele de interese.

Acestea au ca obiect stabilirea condiţilor de muncă, cu ocazia negocieri contractelor colective de muncă şi se referă la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariaţilor.

Definitoriu pentru conflictele de interese este că ele intervin într-o fază precontractuală, în legătură cu începerea, desfăşurarea şi încheierea negocierilor colective.

Declanşarea conflictelor de interese poate interveni numai la nivelul unităţilor care au cel puţin 21 de salariaţi, întrucât numai aceste unităţi sunt ţinute de obligaţia negocierii colective. Excepţional, dacă există acordul între angajator şi salariaţi pentru negocierea colectivă, conflictele de interese pot apărea şi în unităţile cu mai puţin de 21 de salariaţi.

Conflictele de interese izvorăsc în cadrul negocierii colective în legătură cu inserarea sau nu în contractul colectiv a unor drepturi consacrate pe plan legislativ la nivel de principiu.

Situaţiile în care se declanşează conflictele de interese sunt limitativ prevăzute de lege :

-         când unitatea refuză să înceapă negocierea unui contract colectiv de muncăîn condiţiile în care nu are încheiat un contract colectiv de muncă sau acesta a încetat.

-         Când unitatea nu îşi îndeplineşte obligaţiile prevăzute de lege de a începe negocierile anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru şi condiţiile de muncă.

·        Conflictele de drepturi

Conform legii, conflictele de muncă ce au ca obiect exercitaea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligaţii decurgând din legi sau alte acte normative, precum şi din contractele colective sau individuale de muncă sunt conflicte referitoare la drepturile salariaţilor, denumite conflicte de drepturi.

Conflicte generate de puncte de vedere divergente în legătură cu obiectivele prioritare.

Filosofia de succes a unei organizaţii rezidă în înţelegerea faptului că

“ suntem cu toţii în aceeaşi barcă “, adică a faptului că dacă obiectivele organizaţiei sunt atinse, acest lucru se va repercuta pozitiv şi asupra împlinirii necesităţilor şi obiectivelor individuale.

Pentru aceasta însă, este necesar ca aceste obiective să le fie făcute cunoscute angajaţilor, printr-o strategie coerentă de comunicare şi un mesaj clar şi totodată, trebuie obţinută adeziunea la aceste obiective prin implicarea şi obţinerea participării angajaţilor.

Toate teoriile organizaţiei consideră comunicarea un element esenţial, unii autori susţinând chiar că ea reprezintă acea forţă care menţine funcţionarea organizaţiei şi care leagă obiectivele organizaţiei cu cele ale angajaţilor. Sublinierea este necesară pentru că sunt foarte numeroase situaţiile în care comunicare este ambiguă ori trunchiată, fie se transmite o cantitate prea mare de informaţii din care nu se poate discerne esenţialul, fie lipseşte feedback –ul, ori toate aceste disfuncţii intervenite în comunicare afectează percepţia indivizilor în legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei, această stare de confuzie şi frustrare fiind adesea generatoare de conflict.

Felul în care este adus mesajul la cunoştinţa salariaţilor este , de asemenea important, căci mesajul poate fi foarte clar, dar perceput ca  impus, angajaţii simţindu-se ignoraţi sau chiar ameninţaţi (atunci când într-o organizație a început a se derula  sistemul de evaluare a performanţelor individuale, fără ca oamenilor să li se explice care sunt obiectivele acestuia, ce beneficii poate aduce, fără consultarea sindicatului sau  reprezentanţilor acestuia, s-a dezvoltat o adevărată paranoia, o zvonistică referitoare la disponibilizăti şi reţineri din salariu, care a cuprins întreaga instituţie, instituindu-se o stare de  conflict latent).

Conflictele în legătură cu resursele insuficiente

Este de la sine înţeles faptul că diferenţele de putere se măresc atunci când, resursele fiind deficitare, unele departamente, sau echipe primesc mai mult în defavoarea altora. Se naşte de aici sentimentul că propriul grup este perceput ca fiind mai puţin valoros, mai neimportant pentru bunul mers al organizaţiei şi desigur, în afara frustrării născute de aici – or, conform tezei Universităţii Yale, frustrarea naşte întotdeauna agresivitate – există şi pericolul demotivării echipelor de lucru care se văd văduvite de varii resurse – tehnice, informaţionale, umane sau financiare – în detrimentul altora.

Conflicte în legătură cu interdependenţa şi parţialitatea intergrupuri.

Parţialitatea intergrupuri este în sine, un sentiment bun, de coeziune cu grupul tău de apartenenţă, pe care tinzi uneori, doar în virtutea faptului că faci parte din el, să-l idealizezi considerându-l superior altora.

Dacă la nivel intragrupal acest tip de raportare e benefic, asigurând coeziunea grupului, azunci când ne referim la grupuri aflate din punct de vedere funcţional în interdependenţă, există potenţial pentru conflicte.                                                          

(Gândiţi-vă la necesitatea interdependenţei dintre membrii unei unități de învățământ, o universitate de exemplu, profesorii, secretariatul, specialiștii IT trebuie să conclucreze, chiar dacă se află în departmente diferite.Frecvent, conflictele se declanşează în legătură cu coordonarea activităţii, fiecare arogându-şi acest drept, în detrimentul cooperării).

Acest tip de conflict ar apărea în structura cvadripartită ce poartă numele de modelul lui Brown – ca interferenţă departamentală.

La nivelul organizaţiei alte tipuri de interferenţe generatoare de conflicte ar mai fi :

-         interferenţele nivelurilor ierarhice – reprezentate de punctele de întâlnire ale persoanelor sau grupurilor de pe diferite nivele ierarhice care trebuie să interacţioneze pentru realizarea sarcinilor.

-         Interferenţele culturale – generate de interacţiunea unor indivizi sau grupuri între care pot exista diferenţe semnificative în privinţa sistemelor proprii de valori

-         Interferenţele organizaţionale -  ce reunesc organizaţiii care depind unele de altele în privinţa resurselor şi informaţiilor necesare.

Stiluri de management al conflictelor.

În această privinţă, Gary Jones inventariază cinci stiluri sau strategii de soluţionare a conflictelor.

1.     Strategia orientată spre evitare

Un stil de management al conflictelor caracterizat prin capacitatea redusă de afirmare a propriilor interese şi cooperare redusă cu oponentul.

Unii autori sunt de părere că un conflict poate fi ţinut sub control prin ignorare, cu alt cuvinte, evitarea confruntării ar duce la stingerea treptată a conflictului.

Personal, consider această strategie doar ca pe una de temporizare, atâta timp cât cauzele conflictului nu sunt elucidate şi nu se încearcă nici măcar o soluţie de compromis, dacă ele nu pot fi complet eradicate.

Singurul beneficiu al acestui mod de abordare este pe termen scurt şi el poate fi folosit ca strategie atunci când spiritele sunt prea inflamate pentru a putea fi vorba despre argumentare şi negociere.

2.     Strategia cooperării sau stilul îndatoritor

Este un stil de management al conflictului în care cineva coperează cu oponentul, fără a-şi susţine interesul.

Poate fi un semn de slăbiciune sau unul de maturitate, în funcţie de contextul conflictului. Dacă percepem că greşeala este în “ograda” noastră, dacă chestiunea asupra căreia există dispută este mai importantă pentru cealaltă parte, sau dacă este esenţial să construiţi o relaţie de bunăvoinţă, atunci compromisul e acceptabil şi este chiar un semn de înţelepciune, pentru că întotdeauna în viaţă este important a-ţi ordona priorităţile.

Dacă însă chestiunea este presantă din punctul de vedere propriu, acest stil curtenitor, cooperant, de sarificare a propriilor necesităţi pentru bunul mers al relaţiei sociale, nu poate să nu genereze frustrare în cele din urmă.

Nu uitaţi că deşi oamenii sunt încântaţi de o persoană care vine în întâmpinarea nevoilor lor, până la urmă persoana lipsită de asertivitate este privită cu o condescendentă superioritate.

3.     Strategia competitivă

Caracterizată ca un stil de management al conflictului care maximizează impunerea interesului propriu şi minimizează cooperarea.

În condiţiile unui astfel stil este evident faptul că părţile sunt necooperante şi hotărâte să realizeze propriile interese în dauna celuilalt grup.

Altfel spus, una din părţi nu ţine seama de efectul acţiunilor sale asupra celeilalte, mai ales când problemele sunt stringente şi trebuie implementate prin acţiuni ferme, de multe ori nepopulare, când există convingerea că punctul de vedere propriu este cel corect sau când una din părţi profită de atitudinea îngăduitoăare a celeilalte..

Prioritatea într-o asemenea strategie este acordată obiectivelor, deoarece părţile acţionează doar în direcţia atingerii propriilor scopuri, apelând pentru aceasta, destul de des, la autoritate, de această strategie uzându-se în apecial atunci când se dispune de multă putere, nefine vorba doar de forţa argumentării, ci şi de puterea formală, instituţionalizată.

4.     Strategia concesivă sau stilul orientat spre compromis.

Un stil de management al conflictului care echilibrează interesul propriu cu colaborarea.

Părţile sunt de acord să se întâlnească într-un fel la jumătatea drumului, cedând fiecare din propriile pretenţii, pentru ca şi relaţia să se poată menţine şi obiectivele să fie parţial atinse.

Compromisul este o strategie înţeleaptă pentru realizarea temporară a unui echilibru.

5.     Strategia orientată spre cooperare

      Acest stil de abordare a conflictului pleacă de la premisa că soluţionarea conflictului poate aduce ambele părţi într-o situaţie mai bină, astfel atât impunerea interesului cât şi cooperarea sunt maximizate în speranţa obţinerii unui acord integrativ. Este o soluție de tip win- win (câștig pentru ambele părți).

Evident, acest stil nu se pretează în situaţiile de interese ireconciliabile, ci în cele în care fiecare parte deţine ceva (resurse, informaţii, etc.) utile celeilalte părţi.

 

Bibliografie:

Cole, G.A., (2001) Personnel and Human Resource Management , 5th edition, Thomson Learning

Jones, Gary, (1998), Comportament organizational, Editura Economică, București

 

Marica Simona – Managementul Resurselor Umane, curs online pentru masteranzi, 2004 – 2005.