Și cadrele didactice, în activitatea de la catedră, au nevoie de competențe emoționale în desfășurarea activității didactice.

 

Emoțiile bine canalizate și folosite duc la creșterea  performanței, la relații interumane mai bune și la reducerea general a stresului.

 

"Inteligenţă emoţională poţi să o ai - asta înseamnă un potenţial; ceea ce trebuie să dezvolţi este competenţa emoţională, deci să începi să pui în practică din inteligenţa pe care o ai deja şi să nu o ţii la păstrare", spune Cristian Păunică, director la compania de consultanţă Right Training and Consulting din Constanţa (Ziarul financiar, 2002).

 

O competenţă emoţională crescută permite profesorilor să crească performanţele într-o organizaţie școlară, să crească numărul iniţiativelor de schimbare organizaţională, să se descurce mai bine în situaţiile  complexe.

 

“Oamenii cu competenţe emoţionale crescute acţionează mai bine decât cei cu inteligenţă emoţională scăzută în situaţii dificile pentru o școală; ei gândesc mai clar şi gândesc constructiv în situaţii-limită sau când lucrează sub presiune, au grijă de ei şi de ceilalţi – elevi, colegi,părinți, directori.”( după Cristian Păunică)

 

 

Autocunoaşterea

 

Presupune să-ţi cunoşti stările, preferinţele, resursele şi intuiţiile - ca şi efectele lor asupra celorlalţi. Cele trei competenţe pe care le presupune sunt: conştientizarea emoţională (în sensul de a şti ce emoţii simţi şi de ce, de a realiza legătura dintre ele şi ceea ce gândeşti, spui sau faci; de a realiza efectele pe care le au asupra celorlalţi şi modul în care îţi afectează performanţa), autoevaluarea realistă şi încrederea în sine.

 

Intuiţia şi ceea ce americanii numesc "gut feeling" vorbesc despre capacitatea de a simţi mesajele venite din rezervorul nostru intern de memorie emoţională.

 

"Gut feeling" - tremurul pe care îl simţim în stomac, este de fapt reacţia somatică la semnalul venit din amidgală - zona din creier unde sunt "depozitate" emoţiile şi experienţele pe care le-au evocat.

 

Un om care are un grad înalt de auto-cunoaştere ştie de ce este capabil şi nu ajunge să eşueze din cauză că şi-a asumat prea multe sarcini. El ştie, de asemenea, când să ceară ajutor. Atunci când candidează pentru un post îşi va admite cu francheţe eşecurile şi le va povesti adesea cu umor.

 

Auto-reglarea

 

Înseamnă să fii stăpân pe propriile stări, impulsuri şi resurse. Cele cinci competenţe pe care le presupune sunt: auto controlul - asupra emoţiilor şi impulsurilor care pot da lucrurile peste cap; a fi demn de încredere - păstrând standardele de onestitate şi integritate; conştinciozitatea; adaptabilitatea şi inovaţia. Emoţiile ieşite de sub control pot face dintr-un un om deştept un prost, spune Goleman.

 

Autocontrolul este important şi din raţiuni de competitivitate. Oamenii care sunt stăpâni pe propriile emoţii nu intră în panică atunci când sistemul anunţă un nou plan de schimbare. Autocontrolul e legat şi de integritatea angajaţilor.  Ca şi autocunoaşterea, autocontrolul nu este întotdeauna luat drept ceea ce este. Cei care au această calitate sunt consideraţi ca lipsiţi de pasiune, în timp ce oamenii cu temperament exploziv sunt consideraţi că fiind "lideri clasici", iar izbucnirile lor sunt luate drept semne ale carismei şi puterii.

 

Automotivarea

 

Ţine de pasiunea pentru muncă, din motive care trec dincolo de bani sau statut şi de hotarârea de a urmări atingerea ţelurilor. Cele patru competenţe pe care le presupune sunt: hotarârea de a realiza ceva – depunând eforturi pentru a îmbunătăţi sau atinge standarde de excelenţă, ataşamentul faţă de școală, iniţiativa, optimismul - în sensul de a persista în urmărirea ţelurilor, în ciuda obstacolelor şi a înfrângerilor. Dar dacă salariații nu sunt trataţi corect şi cu respect, nici o organizaţie nu va câştiga ataşamentul lor emoţional, precizează Goleman.

 

Liderii veritabili sunt hotărâţi să aibă realizări peste aşteptări - ale lor şi ale celorlalţi. Un om cu potenţial de a fi lider este motivat nu de salariu sau de titlu, ci de o dorinţă profund interioară de a realiza ceva de dragul realizării. Indiciile care îl trădează sunt: pasiunea pentru muncă în sine, dorinţa de a învăţa mai mult, mândria pentru lucrul bine făcut.

 

Goleman dă exemplul unei femei care era manager de portofoliu la o mare companie de investiţii. După câţiva ani plini de succes, fondul pe care-l gestiona s-a prăbuşit trei trimestre la rând, fapt ce a determinat trei clienţi instituţionali mari să-şi ducă banii la alte firme. Alţii ar fi dat vina pe circumstanţe pe care nu le pot controla sau ar fi văzut asta drept un eşec personal. Dar ea a văzut o oportunitate de a dovedi că poate conduce o revenire a fondului. După doi ani, când a fost promovată la un nivel foarte înalt în companie, a descris experienţa drept "cel mai bun lucru care mi s-a întâmplat vreodată; am învăţat atâtea din asta".

 

Empatia

 

Înseamnă a fi conştient de sentimentele, nevoile şi preocupările celorlalţi. Cele patru competenţe asociate presupun: să-i înţelegi pe ceilalţi şi să-i sprijini să se dezvolte; să fii orientat spre servicii - în sensul de a anticipa, a recunoaşte şi a satisface nevoile clientului; să promovezi diversitatea dintre oameni şi să o vezi ca pe o oportunitate; să conştientizezi "politica" - în sensul de a "citi" curenţii emoţionali şi relaţiile de putere dintr-un grup. Dacă are un grad înalt de empatie, profesorul  este capabil să se pună în pielea părintelui  şi să-i înţeleagă mai bine nevoile.

 

           Însă pentru un manager empatia nu înseamnă să adopţi emoţiile celorlalţi şi să încerci să-i mulţumeşti pe toţi ci, mai degrabă, să ţii cont de sentimentele angajaţilor – alături de alţi factori - atunci când iei decizii inteligente.

 

Empatia are o importanţă deosebită în ziua de azi, din cel puţin trei motive, arată Goleman: folosirea tot mai frecventă a muncii în echipă, ritmul rapid al globalizării şi nevoia în creştere de a păstra oameni talentaţi. Globalizarea implică dialoguri intra-culturale, care pot duce uşor la neînţelegeri sau concluzii greşite, dar oamenii care au empatie sunt în stare să perceapă subtilităţile limbajului corporal şi pot "auzi" mesajul din spatele cuvintelor rostite.

 

Abilitatea socială

 

E definită ca priceperea de a induce răspunsurile dorite de la ceilalţi. Cele opt competenţe ţin de: influenţa asupra celorlalţi, comunicare, gestionarea conflictelor, capacitatea de a fi lider, calitatea de a fi un catalizator pentru schimbare, capacitatea de a construi relaţii, capacitatea de a colabora şi coopera cu ceilalţi şi capacitatea de a lucra în  echipă - în sensul de a crea o sinergie a grupului în urmărirea ţelurilor colective.

 

Dacă primele trei componenţe ale IE ţin de propria persoană, abilitatea socială - alături de empatie - se referă la priceperea de a trata în relaţiile cu ceilalti. Şi nu înseamnă doar să fii prietenos, ci să fii prietenos cu un scop: de a mişca oamenii în direcţia dorită, fie că este acordul asupra unei noi strategii de marketing sau entuziasmul pentru un produs nou. Oamenii care au această abilitate au un cerc larg de cunoştinţe şi au darul de a găsi un teren comun cu oameni de toate felurile. Ei sunt conştienţi că nici un lucru important nu se face singur şi au o reţea gata construită atunci cînd e vremea să acţioneze.

 

De fapt, abilitatea socială este rezultatul celorlalte dimensiuni ale IE. Dar această abilitate se vede şi în moduri diferite de alte componente ale IE. Oamenii pricepuţi în relaţii cu alţii par adesea că nu muncesc: stau de poveşti cu colegii pe hol, sau stau la glume cu oameni care nu au legătură cu slujba lor "adevărată". Dar ei creeaza legături sociale fiindcă ştiu că în vremurile noastre s-ar putea să aibă nevoie de ajutor de la oameni cu care azi de-abia fac cunoştinţă.

 

 Am încercat să identificăm de ce inteligenţa emoţională este considerată, poate, cea mai importantă competenţă de bază ce determină succesul unei organizaţii. Am văzut că inteligenţa emoţională este abilitatea de a încuraja oamenii, de a îi face să lucreze împreună şi de a îi motiva să dea tot ce au mai bun pentru realizarea unui anumit scop. Am văzut că inteligenţa emoţională este puterea de a acţiona sub presiune, încrederea de a construi relaţii fructuoase, curajul de a lua decizii şi viziunea de a crea viitorul, că este într-o foarte strânsă legătură cu leadershipul şi creativitatea.

 

       Comparată cu inteligenţa analitică sau IQ care se modifică foarte puţin după adolescenţă, inteligenţa emoţională pare să fie, în mare parte, învăţată şi continuă să se dezvolte pe măsură ce trecem prin viaţă şi învăţăm din experienţă. Competenţa noastră în acest domeniu poate continua să crească, iar pentru aceasta există un cuvânt popular: maturizare.

 

 Cercetările în domeniu au demonstrat că inteligenţa emoţională este un predictor mai de încredere al succesului în viaţă decât IQ-ul însă, totodată, nu trebuie uitat că acestea nu reprezintă competenţe opuse, ci mai degrabă separate, nici una dintre ele neputând funcţiona la capacitate maximă fără cealaltă.

 

Inteligenţa emoţională joacă un rol important în multe domenii din viaţa tuturor. Anumite posturi nu necesită un înalt grad de inteligenţă emoţională. Aceste tipuri de carieră se concentrează în principal asupra unor responsabilităţi care pot fi îndeplinite individual sau prin lucrul cu ceilalţi prin metode fixe, stabilite şi structurate dinainte. Asta nu înseamnă, însă, că un individ cu un înalt nivel de inteligenţă emoţională nu vei reuşi în astfel de poziţii. De fapt, chiar inteligenţa emoţională poate fi chiar elementul care îl diferenţiază de ceilalţi colegi şi îl ajută în obţinerea succesului.

 

       Complexitatea naturii umane obligă managerul unei școli la o analiză atentă a tuturor membrilor ei în scopul desfăşurării activităţilor de către acesta în mod constant la standarde de performanţă cât mai înalte.

 

                              „Trăim într-o lume de organizaţii.”(Mintzberg). Ne naştem, suntem educaţi şi pregătiţi în cadrul unor organizaţii, ne câştigăm existenţa într-o organizaţie, pentru ca, în cele din urmă, de siguranţa şi de sănătatea noastră, de drepturile noastre civile să se ocupe tot o organizaţie.

 

                   Toată această succesiune, tot acest lanţ organizaţional are un rol foarte important în existenţa individului, ele completându-se una pe cealaltă, contribuind astfel la conturarea, pas cu pas, a unei personalităţi puternice, capabilă să rezolve cu uşurinţă situaţiile problematice întâmpinate şi să reprezinte școală cu succes, la un moment dat, în relaţia sa cu alte instituții existente.

 

                   „Dacă scopul este o operă de artă, totuşi, nu trebuie neglijat artistul în favoarea pânzei, pensulei şi culorii.” (Matt Hennecke)

 

        Principala sursă de competitivitate, resursa umană reprezintă pentru o școală cea mai importantă şi mai sigură investiţie ale cărei rezultate vor apărea în timp.     Resursa umană este singura capabilă să producă şi să reproducă celelalte resurse. Reprezintă, de asemenea, o sursă inepuizabilă de creativitate, soluţii, idei noi, originale, valoroase.

 

        Deciziile manageriale în domeniul resurselor umane reprezintă un capitol foarte dificil.  Ele trebuie să răspundă unor cerinţe diverse, care variază în timp în funcţie de natura factorilor individuali, organizaţionali şi situaţionali.

 

        Viaţa şi cariera oamenilor în cadrul școlii depinde în mare măsură de natura deciziilor manageriale, decizii care de cele mai multe ori sunt influenţate de modul în care percepem realitatea, de propriul sistem de valori, de propriile atitudini.

 

        Păstrarea unei atmosfere de lucru propice obţinerii de performanţe presupune adoptarea şi punerea în aplicare a unor decizii responsabile, nediscriminatorii, bazate pe principii morale şi etice fundamentale (echitate, etc.) cât mai ales legale din punct de vedere juridic.

 

        Între evenimentele care influenţează, afectează comportamentul oamenilor şi răspunsurile pe care aceştia le dau sau comportamentele pe care le adoptă se interpune toată viaţa lor socială, toate aşteptările lor profesionale, toate speranţele lor.

 

        Relaţiile director – angajat trebuie să fie generat de principiul demnităţii umane indiferent de poziţia ocupată în cadrul școliii ,iar deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie să ilustreze preocuparea, grija pentru profesori și elevi, să fie adoptate întotdeauna în funcţie de trecutul şi personalitatea  oamenilor la care se referă.

 

        „Trebuie să încercăm să tratăm oamenii în modul în care dorim şi ne place să fim noi înşine trataţi, întrucât va fi bine atât pentru individ cât şi pentru organizaţie.” (Preşedinte General Motors – Thomas Murphy)

 

                    Școala desfăşoară activităţi din cele mai diverse, având la dispoziţie o gamă largă de resurse aflate într-o strânsă interdependenţă, a căror utilizare eficace depinde, într-o măsură din ce în ce mai mare, de eficacitatea folosirii resursei umane.

 

                   Celei mai importante resurse, școala trebuie să-i asigure cele mai bune condiţii pentru a-şi pune în valoare imaginaţia creatoare în slujba performanţei individuale şi organizaţionale.

 

            În procesul educațional profesorul poate fi o cauză subiectivă a conduitei deviante în rândul elevilor.Exemplul personal al profesorului influențează atitudinea elevilor în școală. Un profesor indiferent va folosi doar comunicarea centrată pe subiectul lecției, va aplica mecanic regulile școlare, comportamente ce pot atrage orice tip de rezistență școlară.Sub influența unui nivel ridicat de stres, profesorii reacționează în moduri care reduc stima de sine  a elevilor, ceea ce va afecta negativ rezultatele lor școlare și comportamentale. Confruntarea între profesor și elevul cu probleme de comportament parcurge mai multe etape: fricțiuni ocazionale, ostilitate, culminând chiar cu manifestări de violență.Competența psihopedagogică și psihosocială a cadrului didactic este cea care rezolvă astfel de probleme.

 

            În cadrul procesului educativ, educatorul reprezintă modelul care li se oferă elevilor și cu care aceștia trebuie să se identifice. Identificarea cu modelul se realizează simbolic prin însușirea normelor de conduită, iar în plan formal prin promovarea examenelor și obținerea succesului școlar.

 

            Atașamentul elevilor față de profesor depinde de tactul acestuia , de capacitatea sa emoțional-intelectuală de a înțelege universul elevilor, de a-i atrage, de a-i apropia.

 

            Bibliografie:

 

1.Băleanu, Constantin, Managementul îmbunătăţirii continue, Bucureşti, Editura Expert, 1996,

 

2. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 2003, p.12.

 

3.  Burduş, E., Căprărescu, Ghe., Fundamentele managementului organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1999,

 

4. Daniel Goleman ”Inteligența emoțională”, Editura ”Curtea veche”, București, 2008