Definirea conducerii
Succesul în orice activitate, realizarea sarcinilor, eficiența unei echipe de muncă, depind în foarte mare măsură de personalitatea managerului, de stilul său de conducere, de modul în care se raportează la subordonați, de felul în care stabilește obiectivele, le comunică, încurajează participarea, motivează etc.
De multe ori, chiar climatul organizaţional este strâns corelat cu tipul de lideritate din organizaţie, mergând până la a spune că, date fiind cerinţele adaptării şi după cum am văzut necesitatea de a ne conforma în ordinea adaptării, tipul de lider crează şi un anumit tip uman de angajat, chiar dacă este vorba doar despre masca pe care individul o poartă la muncă.
Într-o definiţie tradiţională, conducerea apare ca influenţă interpersonală, orientată către atingerea obiectivelor organizaţiei.
Deşi nu este atotcuprinzătoare, definiţia are meritul de a sublinia, prin termenul interpersonal importanţa factorului uman antrenat în acest fenomen. Într-adevăr, liderul de succes influenţează opiniile, atitudinile, comportamentul şi sentimentele oamenilor.
Nu orice şef este lider, de aceea, psihologia socială şi face o primă distincţie între liderul formal (numit) şi liderul informal, cel care, pe baza calităţilor personale exercită, în mod real, influenţa.
Desigur, cazul ideal este acela în care liderul formal întruneşte adeziunea majorităţii membrilor grupului, fiind, în acelaşi timp, lider informal. Aceste cazuri sunt însă, rare.
Vom trata în continuare, principalele contribuţii la înţelegerea ecuaţiei unei conduceri eficiente.
Modele ale conducerii
Cercetările pe această temă au evoluat de la străduinţa identificării unui model universal al trăsăturilor de personalitate care fac marii lideri, la încercările de a explica eficienţa conducerii în termenii comportamentului manifestat de lideri şi până la aşa numitele modele ale contingenţei, care retuşează deficienţele teoriilor anterioare, integrând dimensiunea socială – contextul social, economic, politic în care acţionează liderul. Deci, cele trei mari perspective au plecat de la următoarele întrebări ?
A. Ce este liderul ?
B. Ce face un lider ?
C. Cum se raportează liderul la o situaţie concretă? - în termeni de adecvare a comportamentului acestei situaţii.
Înainte de a trece la expunerea acestor perspective, trebuie să accentuez faptul că, în concepţia noastră, cele trei perspective se completează reciproc. Un lider are relmente anumite caracteristici psihologice diferite de ale celorlalţi oameni şi suntem de acord în acest sens cu afirmaţia că a conduce este nu doar ştiinţă, ci şi artă – deci vorbim de aptitudini; totodată, un lider se şi exteriorizează într-un anume fel, manifestă anumite tipuri de comportament şi este realmente eficient dacă, în conformitate cu teoriile contingenţei, el îşi adecvează stilul la situaţie.
A. Abordarea conducerii centrată pe trăsături de personalitate.
Între anii 1920 – 1930, în S.U.A., studiile din domeniul conducerii s-au focalizat asupra încercării de a identifica trăsăturile de personalitate ce diferenţiază liderii de nonlideri.
Această abordae de conţinut, era o tentativă de demistificare a conducerii, plecând de la premisa că nu oricine poate conduce, iar cel făcut pentru a conduce posedă o serie de particularităţi fizice, de personalitate şi sociale – ce funcţionează ca predictori ai eficienţei sale în funcţie.
Numeroase studii au dat naştere la lungi liste de caracteristici de personalitate, descoperite ce fiind asociate portretului liderului eficient.
Teoria trăsăturilor ca predictori şi garanţi ai efocienţei nu a putut identifice un set consistent şi constant de particularităţi care disting pe conducători de conduşi.
Există mari conducători, care au scris istoria unei naţiuni, dar nu putem găsi 2 lideri identici. Mai mult, nici un lider nu posedă toate calităţile dezirabile.
Personal, considerăm că nu ideea ci metoda este simplificatoare, întrucât simpla adiţie de trăsături nu poate realiza un profil de personalitate – trăsătura centrală a unui lider – capacitatea de a influenţa, rezidă dintr-o anumită combinare a diferitelor calităţi şi nu dintr-o înşiruire a acestora.
B. Abordarea conducerii centrată pe comportament.
Această abordare urmăreşte delimitarea acţiunilor care au impact asupra eficienţei actului de conducere. Deci, ce anume fac liderii eficienţi ?
Studiile au fost realizate între anii 1940 – 1950 în S.U.A., fiind cunoscute ca Studiile Universităţii din Ohio şi Studiile Universităţii din Michigan.
Primele au pornit de la identificarea a aproximativ 1800 de exemple specifice de comportamente de conducere, reduse apoi la 150 de itemi descriptivi ai funcţiei de conducere, incluşi într-un chestionar.
În baza analizei factoriale a datelor au fost desprinse două aspecte importante ale conducerii :
a. Iniţierea structurii – comportamente centrate pe stabilirea şi precizarea mijloacelor de îndeplinire a scopurilor grupului şi pe coordonarea activităţii membrilor acestuia.
b. Considerarea - comportamente orientate spre motivarea membrilor echipei, menţinerea armoniei în grup şi a satisfacţiei membrilor, rezultând un mediu de lucru prietenos, cu un lider care se preocupă de binele fiecăruia şi face mici favoruri grupului.
Aceasta a fost baza pentru dihotomia între cunoscutele concepte ale psihologiei sociale, acela de specialist tehnic al sarcinii şi – respectiv, de specialist în probleme socio – afective.
Studii ulterioare au arătat că liderii cu adevărat eficienţi au în vedere ambele dimensiuni dar, dacă la nivelul grupului mic este mai mult valorizată a doua dimensiune, cu cât creşte mărimea grupului de condus, relaţiile devin mai formale, deci se merge mai mult pe dimensiunea tehnică a actului de conducere.
În mod similar, studiile Universităţii din Michigan, clasifică liderii în două mari categorii în funcţie de accentul pe care aceştia îl plasează pe producţie sau pe angajaţi.
Dacă studiile Universităţii din Ohio considerau că din combinarea celor două dimensiuni se nasc patru stiluri de conducere, de data aceasta cercetătorii concep cele două categorii ca dimensiuni ale unui continuum, arătând că un lider nu poate combina ambele orientări, ci este orientat într-o direcţie sau alta.
Astfel, liderii centraţi pe producţie stabilesc standarde înalte de performanţă şi au grijă ca ele să fie atinse, organizează sarcinile cu atenţie şi indică metodele de lucru, monitorizând îndeaproape activitatea membrilor echipei.
Liderii centraţi pe oameni încurajează participarea angajaţilor la stabilirea obiectivelor şi la alte decizii de grup, consolidându-le încrederea şi respectul reciproc.
Personal, tindem să considerăm prima teză mai apropiată de realitate, în sensul că că ambele dimensiuni pot fi conţinute de către unul şi acelaşi lider, evident cu preponderenţa uneia dintre ele. Altfel, am avea un tip de lider robotizat, iar la polul opus, unul cu comportament de mamă, care oferă doar suport emoţional, dar nu îndeplineşte nici una dintre funcţiile conducerii
( organizare, planificare, decizie, coordonare, control).
C. Abordarea contextuală.
Una dintre criticile pertinente aduse teoriilor anterioare se referă la faptul că acestea îşi promovează conceptele ca universal aplicabile, în timp ce organizaţiile există în variate forme şi mărimi, fiecare desfăşurând activităţi diferite şi operând în contexte diferite.
Teoriile contingenţei (situaţionale) adaugă un nou element analizei modului de conducere – contextul, situaţia în care este exercitată conducerea.
De ce vorbim despre contingenţă ? – pentru că asocierea dintre orientarea liderului şi eficienţa grupului este dependentă (contingentă) de măsura în care situaţia însăşi este favorabilă exercitării influenţei. Unele situaţii fiind mai favorabile unui anumit stil, liderul de succes trebuie să fie capabil să identifice particularităţile contextului şi să-şi adapteze stilul de conducere astfel încât acesta să vină în întâmpinarea nevoilor indivizilor şi situaţiei respective.
Fred Fiedler, cercetător la Universitatea din Washington a studiat mai bine de 30 de ani eficienţa organizării şi conducerii în cadrul unui program de consultanţă în diferite organizaţii – agenţii guvernamentale, societăţi comerciale, organizaţii nonprofit, etc.
Teoria contingenţei postulează faptul că nu există un mod ideal de conducere a oamenulor. Cel mai bun mod este cel adecvat situaţiei în care acţionează liderul.
Fiedler aplică un chestionar ai cărui itemi sunt grupaţi în 18 scale, având ca finalitate un anumit scor pentru felul în care subiectul îl percepe şi apreciază pe Cel Mai Indezirabil Coleg de Muncă. Un scor C.M.I.C.M. mic va indica liderul orientat spre sarcină, un scor mare – liderul orientat spre relaţii sociale.
În ceea ce priveşte factorii care afectează favorizarea situaţională, ei sunt :
- relaţia lider – membrii – o relaţie bună generează o situaţie favorabilă exercitării influenţei
- sructura misiunii – cu cât sarcina este mai structurată, cu atât situaţia este mai favorabilă
- puterea poziţiei – autoritatea formală, garantată de organizaţie face să fie mai uşor de exeicitat influenţa asupra membrilor.
Din punctul de vedere al lul Fiedler, situaţiile foarte favorabile conducerii şi cle mai puţin favorabile au nevoie de liderul orientat spre sarcină, iar cle mediu favorabile – de liderul orientat apre relaţii socio – afective.
Cercetătorul spune însă că stilul de conducere reprezintă o caracteristică relativ stabilă a personalităţii şi de aceea, dificil de modificat.
Odată identificat şi înţeles stilul de conducere e nevoie ca :
- liderul să acţioneze în situaţi care se pretează stilului său
- organizaţia să ajute managerii să-şi armonizeze stilul de conducere cu diversele situaţii pe care le pot traversa.
-
Intoducând principiul adecvării liderului la situaţie, Fiedler a conceput un program de training pentru manageri, astfel încât fiecare să fie capabil să identifice caracteristicile situaţiilor şi să-şi ajusteze stilul acestor caracteristici.
Teoria rutei spre obiectiv – aparţine lui Robert House şi afirmă că principala sarcină a liderilor este aceea de a dirija şi instrui membrii echipei în alegerea celor mai bune rute, care merg atât spre atingerea obiectivelor organizaţiei, cât şi spre obiectivele lor : climat de muncă agreabil, realizare personală, promovare, etc.
Liderul eficient este, astfel, cel care armonizează obiectivele angajatului cu cele ale organizaţiei.
Această teorie presupune că oamenii sunt suficient de flexibile pentru a-şi putea schimba stilul de conducere în funcţie de factorii situaţionali, de exemplu :
· Stilul DIRECTIV – liderul face cunoscut oamenilor ce se aşteaptă de la ei şi le indică modul în care trebuie să-şi îndeplinească sarcinile.
Accentul este pus pe activităţile formale – organizare, planificare, etc.
Acest stil este adecvat în cazurile în care sarcina este nestructurată, ambiguă sau/ şi când subordonaţii preferă să li se spună ce au de făcut ( a conduce astfel o echipă de cercetători sau de cadre didactice ar fi dezastuos).
· Stilul SUPORTIV – lider prietenos şi abordabil, preocupat de bunăstarea subordonaţilor săi şi de crearea unui climat de lucru agrabil.
Acest stil este adecvat cazurilor în care membrilor echipei le lipseşte încredera în sine sau activităţile sunt lipsite de satisfacţie şi acest vid trebuie cumva suplinit. ( activităţi de tip mentorat, sau activităţile rutiniere ).
· Stilul PARTICIPATIV – liderul care se consultă şi solicită sugestii membrilor echipei înainte de a lua o decizie. Nu uitaţi că acesta este totodată un procedeu de manipulare, în sensul efectului de îngheţ, adică a faptului că un angajament odată luat obligă la realizarea comportamentului cprespunzător.
Stilul este potrivit când sarcinile sunt interesante, incitante dar slab structurate, neclare.
· Stilul orientet spre REALIZĂRI – lideru fixează obiective îndrăzneţe, se aşteaptă ca membri grupului să lucreze la cel mai înalt nivel de eficienţă şi le face cunoscută încrederea în capacitatea lor de a răspunde expectanţelor sale.
Stilul se potriveşte, de asemenea, sarcinilor interesante dar neclare şi angajaţilor care au ca nevoie dominantă realizarea prin profesie.
D. Teoria conducerii carismatice
A fost prefigurată de analiza lui Max Weber asupra autorităţii carismatice. În accepţiunea curentă, carisma reprezintă o calitate specială, pozitivă şi deosebit de captivantă a liderilor ale căror obiective, putere şi extremă determinare îi diferenţiază de alţi oameni, făcând pe foarte mulţi să-şi dorească să fie conduşi de aceştia.
O încercare de integrare a trăsăturilor liderului carismatic arată următoarele :
· Îşi inspiră oamenii printr-o viziune care dă sens, atrage, motivează, mobilizează.
· Stăpânesc tehnicile de comunicare, persuausiune şi manipulare, împărtăşindu-le oamenilor viziunea lor într-o manieră expresivă, simbolică, cu o mare încărcătură emoţională.
· Fac apel la analogii şi metafore, concep şi relatează anecdote şi povestiri exemplificatoare, adaptându-şi permanent stilul de comunicare la particularităţile auditoriului (fără a fi fariseism).
· Au capacitatea de a inspira încredere gupului, ai cărui membrii sunt atât de convinşi de integritatea liderului încât a fi în stare să-şi rişte propriile cariere pentru a urma viziunea propusă de el
· Sunt persoane dinamice, energice, orientate spre acţiune – se evidenţiază ca modele pentru membrii grupului condus
· Prin bogata expresivitate emoţională, pe care nu au teamă de a o afişa
(trăsătură de personalitate histrionică), sugerează şi realizează apropierea de oameni.
· Idealizează riscul – viziunea lor, proiectată în viitor , este de multe ori, cale de acţiune nebătătorită, ce va conduce la un rezultat nou
· Abordează strategii neconvenţionale de a obţine succesul – tipuri noi de organizare, de comunicare, sunt inventivi, nonconormişti, creativi.
Efectele de tip carismatic se reflectă la nivelul grupului în aceea că membrii acestuia au încredere în convingerile liderului, convingri care devin şi ale lor, este acceptat fără şovăială sau îndoieli, este privit cu afecţiune, dorinţă de a i se supune, a-i semăna, etc.
Desigur, acesta este portretul unui mare lider, mai bine zis al unui lider excepţional înzestrat, cel care este făcut de obicei a conduce mase.
Este vorba despre vocaţie, un tip special de convingere, mobilizare şi autodeterminare.
Ceea ce puteţi face în calitate de manageri, este totuşi încercarea de a vă modela întrucâtva stilul, a încerca adecvarea stilului de conducere tipului de situaţie şi mai ales tipului de colectiv uman pe care îl conduce (este altceva să conduci o echipă de tehnicieni și cu totul altceva să fii managerul unei unități școlare, având în subordine profesori).
Trebuie să vă preocupați cu privire la comunicarea cu subordonaţii, încercarea de reducere a tensiunilor şi nu de escaladare a conflictelor, a vă familiariza cu câteva dintre tehnicile de persuasiune şi a înțelege că cel mai important capital pe care îl aveți sunt oamenii cărora, dacă vă străduiți să le cunoașteți nevoile și să le satisfaceți întrucâtva, vă vor servi, servind astfel scopul organizaţiei pe care o manageriați.