1.      Motivația și rolul ei în muncă

Definiţia modernă a muncii nu mai include concepte precum truda, efortul impus şi dezumanizant, sarcinile fixe şi permanente (ci  aportul tot mai mare de cretivitate şi libertate cerut de meseriile moderne), distincţia dintre munca manuală şi munca intelectuală, raporturile de subalternare şi ierarhia în organizarea muncii.               

            Capătă tot mai mare recunoaştere ideea după care respectul faţă de angajat ca persoană, faţă de nevoile şi aspiraţiile sale, asigurarea unor relaţii sociale agreabile pentru angajaţi duc la creşterea producţivităţii şi a creativităţii.

Munca producătoare de  satisfacţie este combinată adesea cu respectul de sine. Munca  ce produce satisfacţii se spune că include:  şansa de a-ţi exercita talentele şi capacităţile, de a înfrunta provocările şi situaţiile care cer iniţiativă independentă şi autoorientare (şi care, aşadar, nu este o muncă plictisitoare şi repetitivă); o activitate pe care indivizii implicaţi în ea o socotesc valoroasă; individual înţelege rolul pe care-l joacă în activitatea sa în atingerea unui ţel global; este de aşa natură încât uneori, atunci când ia decizii în legătură cu activitatea sa, individul trebuie să ţină seama de caracteristicile procesului mai cuprinzător în care acţionează. Se spune că un astfel de individ poate fi mândru de ceea ce face şi că face bine ceea ce face; el poate să-şi dea seama că este valoros şi că munca sa aduce o contribuţie de valoare.

 
               Motivaţia  este un concept despre care s-a scris încã de la apariţia şiinţelor socioumane. Rând pe rând, psihologi, sociologi, oameni de artã sau economişti au încercat sã alcatuiascã o listã exhaustivã care sã cuprindã toţi factorii ce determinã satisfacţia în muncã. Rezultatul ? Pe lângã multitudinea de teorii motivaţionale (fiecare contribuind în propriul fel la dezvoltarea managementului echipelor), s-a ajuns la concluzia cã diferiţi factori afecteazã oamenii în mod diferit. În plus, motivaţia fiecãruia variazã, de regulã, în funcţie de circumstanţele individuale  şi de situaţia în care se gãseşte la un moment dat.
          Tocmai de aceea, posturile trebuie structurate în mod realist astfel încât sã se ţinã seama şi de nevoile motivaţionale ale angajatului. În mod ideal, salariatul şi postul sunt reciproc adecvaţi, astfel încât individul isi satisface propriile nevoi motivaţionale atunci când îndeplineşte atribuţiile postului. Cât de adevărat este acest deziderat pentru sistemul românesc de învăţământ, vă las pe dumneavoastră să judecaţi.

               Meseria de profesor este complexã şi nobilã prin misiunea pe care o are de îndeplinit: formarea unor personalitãţi autonome şi integrabile social, cu capacitãţi de gândire criticã şi creativã, cu un profil moral autentic şi demonstrând un înalt grad de profesionalism. Iată ce consideră unii autori din domeniu, în legaturã cu aceastã profesie:

Ø  "...nici o profesiune nu cere posesorului ei atâta competenţã, dãruire şi umanism ca cea de educator pentru cã în nici una nu se lucreazã cu un material mai preţios, mai complicat şi mai sensibil decât este omul în devenire... ancorat în prezent, întrezãrind viitorul şi sondând dimensiunile posibile ale personalitãţii, educatorul instruieşte, educã, îndeamnã, dirijeazã, cultivã şi organizeazã, corecteazã, perfecţioneazã şi evalueazã neîncetat procesul formãrii şi desãvârşirii calitãţilor necesare omului de mâine " (Salade, D., Educatie si personalitate, Casa Cartii de Ştiinta , 1995  p. 188-190).

Ø  "Meseria de profesor este o mare şi frumoasã profesiune, care nu seamanã cu nici o altã, o meserie care nu se pãrãseşte seara odata cu hainele de lucru. O meserie asprã şi plãcutã, umilã şi mândrã, exigentã şi liberã, o meserie în care mediocritatea nu este permisã, unde pregatirea excepţionalã este abia satisfacãtoare, o meserie care epuizeazã şi învioreazã, care te disperseazã şi exaltã, o meserie în care a şti nu înseamnã nimic farã emoţie, în care dragostea e sterilã fãrã forţa spiritualã, o meserie când apãsãtoare, când implacabilã, ingratã şi plinã de farmec". (Mialaret, G, Introducere in pedagogie, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti,1976  , p. 105).

                  Importanţa socialã a profesiunii rezultã din responsabilitatea şi din rolul hotãrâtor pe care îl are educatorul în transformarea profundã a personalitãţii, în dezvoltarea substanţei intelectuale, fizice şi socio-morale a individului.

Deşi în timp profesiunea de cadru didactic şi-a câştigat un loc de frunte în repertoriul de profesiuni, în societatea contemporanã, statutul social al profesorului pare sã fie mai degrabã statutul clasei mijlocii. Aceastã profesiune nu se gãseşte între cele mai solicitate, dar nici între cele mai evitate. Este o profesiune intelectualã respectatã, ce nu conferã detinatorului putere, influenţa sau venituri superioare, dar conferã prestigiu şi satisfacţii, mai ales atunci când vocaţia a stat la baza alegerii profesiunii (Cosmovici, A., Iacob, L., Psihologie şcolarã, Editura Polirom, Iaşi, 1998 , p.225). Mulţi dintre cei care opteazã pentru aceasta profesiune provin din familii în care profesiunile intelectuale sunt preţuite sau în care pãrinţii sunt cadre didactice.

               În majoritatea tarilor dezvoltate s-a constatat cã este mai degrabã o profesiune femininã şi pare sã convinã mai bine femeilor. Salariile mai puţin ridicate îi îndepãrteazã pe bãrbaţii care au aspiraţii financiare înalte. Pe de altã parte aceastã profesie oferã o redusã perspectivã de carierã (mai puţin la nivelul învaţãmântului superior) presupunând puţine diferenţe între debutanţi şi cei cu experienţã. Totodatã, nu se poate schimba cu uşurintã, iar din altã profesiune se pãtrunde cu dificultate datoritã pregãtirii complexe necesare.                   

2.      De ce este motivarea oamenilor atâ de importantă?

               Motivatia reprezinta procesul instinctiv si rational care apare la un individ atunci cand cauta sa satisfaca anumite nevoi si dorinte. Intr-un sens mai larg, motivatia inglobeaza nevoi, tendinte, idealuri, care stau la baza conditiei umane si care sustin realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini. Motivatia este o stare interioara, o forta care pune in miscare un individ, in vederea atingerii unui obiectiv.
                   Performanţa într-o organizaţie poate fi definită ca produsul dintre abilitaţi, motivaţie, respectiv rolul individului în organizaţie.În consecinţă, pentru a obţine performanţa, un manager eficient trebuie să aibă în vedere toate aceste elemente, să ştie ce influenţează comportamentul oamenilor, personalitatea şi obiectivele lor. Important este ca managerul să ţină cont de personalitatea şi temperamentul fiecăruia dintre angajatii săi; aceştia au propriile pattern-uri comportamentale. De aceea,   motivaţia trebuie să fie individuală!         

           Congruenta scopurilor, obiectivelor şi valorilor angajaţilor cu cele ale organizaţiei reprezintă aspectul fundamental al motivaţiei. În organizaţiile unde angajatii au dificultaţi în asocierea cu scopurile organizationale, ideile cele mai motivaţionale vor avea o rata a succesului scăzută. Motivaţia este un domeniu complex, fiind diferită pentru fiecare persoană. Potenţialul şi receptivitatea motivaţională a fiecărui individ se schimbă mereu în funcţie de situaţie. Niciun tip de metodă motivaţională nu va da rezultate dacă nu există aceasta congruenţa între indivizi şi organizaţie. Oamenii se simt motivaţi de acele lucruri cu care pot relaţiona şi în care pot crede.
           Citate motivaţionale, poezii, postere, activităţi şi jocuri de team-building, toate aceste metode dezvolta nivelul motivaţional al angajaţilor şi al conducerii în toate tipurile de organizaţii. Experienţele motivaţionale îmbunătătesc atitudinea, încrederea şi nivelul de performanţa ale angajaţilor. Pentru a fi un bun lider, sunt necesare şi bune abilitaţi de motivare a angajaţilor. Metodele motivaţionale sunt foarte variate, de la citate sau poezii pâna la jocuri de team building.
          Angajaţii moţivati obţin performanţe mai bune, acest lucru fiind dovedit şi de Teoria XY a lui McGregor. Douglas McGregor şi-a lansat Teoria XY în lucrarea „Latura umană a organizaţiei”, în anul 1960. În domeniul managementului şi al motivaţiei se fac referiri la aceasta teorie şi în prezent, chiar dacă teoriile mai noi critica rigiditatea ei. Teoria XY a lui McGregor are un rol central pentru dezvoltarea organizatiei si a culturii organizationale. Conform acestui model, exista doua abordari fundamentale ale coordonarii angajaţilor. Multi manageri abordează teoria X, obţinând în general rezultate slabe. Managerii „luminaţi” folosesc teoria Y, care produce performanţe mai bune şi le permite oamenilor să se dezvolte profesional.
           Conform Teoriei X (stilul de management autoritar), în general oamenilor nu le place să muncească şi vor evita să muncească atunci când este posibil acest lucru. Din acest motiv, majoritatea trebuie să fie forţaţi prin amenintare sau pedeapsă să îndeplinească scopurile organizaţiei. Angajaţii preferă să fie direcţionaţi, să evite responsabilităţile, sunt lipsiţi de ambiţie şi au nevoie de securitate.

 Teoria Y propune un stil de management participativ. Conform acesteia, efortul în muncă este tot atât de natural ca şi joacă; oamenii vor folosi autocontrolul şi autodirecţionarea în vederea atingerii scopurilor organizaţionale, fără a exista un control extern sau ameninţarea pedepsei. Oamenii de obicei accepta, şi în multe cazuri chiar caută responsabilitatea. Capacitatea de a folosi un nivel înalt al imaginaţiei, ingeniozitaţii şi creativităţii pentru rezolvarea problemelor organizaţiei este răspândită în cadrul populaţiei.
              Există diferiţe modalitaţi de motivare a angajaţilor; jocurile pe echipe sunt una dintre  acestea, deoarece le permit angajatilor să se cunoasca mai bine, să afle lucruri noi despre colegii lor; respectul reciproc creşte (precursorul team-buildingului de azi). De multe ori, oamenii preferă activitaţile diferite de activitatea organizaţională, mai ales când participă şi persoanele din conducere alaturi de angajaţi - aceste activitaţi pot stimula dezvoltarea culturii organizaţionale.
          Tehnicile de imagerie pozitivă intensă stimulează activitatea la nivel conştient şi subconştient, dezvoltând automotivarea şi încrederea în forţele proprii. Jocul îi ajută pe oameni să experimenteze succesul şi victoria într-un mod în care munca obisnuită nu permite. Oamenii devin mai motivaţi să obţină    succese atunci când au experimentat sentimentul succesului şi al reuşitei, indiferent de contextul în care s-au produs acestea. Trainingurile se concentrează de obicei pe procedee, reguli, teorii, structura şi logica.

         Totusi organizaţiile moderne de succes se bazează pe unele abilitaţi cum ar fi capacitatea de automotivare, încredere, initiativă, emoţie şi creativitate a angajaţilor lor. Folosirea de jocuri şi activitati ajută la dezvoltarea capacitaţilor intuitive, spaţiale ale indivizilor.   Fiecare individ este diferi ori, participarea la jocuri si activitaţi in afara situatiilor de lucru obişnuite ilustrează diferenţele între stilurile de muncă ale fiecărui individ. Respectul reciproc se dezvoltă când oamenii descoperă la parteneri abilitaţi despre care nu ştiau ca există; de asemenea, oamenii muncesc şi învaţă în stiluri diferite. Învaţarea unui joc sau orice alt tip de activitate noua demonstrează cum învaţăm şi cum să-i antrenam pe ceilalţi. Învâtand ceva nou şi diferit, se eliberează mintea. Confruntarea cu o provocare şi depaşirea ei ajută la construirea încrederii în forţele proprii.
                Una dintre metodele cel mai usor de folosit pentru motivarea angajatilor este folosirea cuvântului mulţumesc; aceasta metoda nu este doar facilă, dar şi extrem de eficientă. Totusi, aceasta este una dintre metodele cele mai neglijate şi rar folosite. Pentru a obţine efectul motivaţional scontat, un „multumesc” spus sincer işi indeplineşte obiectivele. Cuvintele-cheie sunt cele care exprimă mulţumirea şi rezultatele pozitive obţinute, mai ales când acestea recunosc abilitaţile, calitaţile, contribuţia, efortul fiecarei persoane pentru obţinerea obiectivelor. Oamenii apreciază întotdeauna mulţumirile sincere şi apreciază şi mai mult să fie apreciaţi individual. Este foarte eficient dacă, în situatiile când i se adresează mulţumiri echipei sau unuia dintre membrii acesteia, se menţionează câte ceva special despre atribuţiile fiecăruia dintre membri. Procedând în acest mod, aprecierea are o semnificaţie motivaţională şi mai puternică.
                  Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite de motivare sunt multiple şi intense. Ţinând cont de palierul indicat, rolurile şi efectele motivării pot fi rezumate astfel :

·                     Rolul managerial este cel mai direct şi constă, în esenţă, în determinarea de facto a conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare, care, la rândul ei, condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea şi control-evaluarea.

·                     Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează organizaţia şi performanţele sale.

·                     Rolul individual vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie, a evoluţiei sale, de motivarea exercitată în organizaţie.

·                     Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a performanţelor economice ale fiecărei organizaţii de motivarea ce predomină cadrul său. ( O. Nicolescu, I. Verboncu, “Fundamentele managementului” ).    

3.      Tehnici de motivare     

                  Dintre numeroasele tehnici şi proceduri motivaţionale descriem succint câteva dintre cele mai simple, eficace şi larg utilizate, în organizaţii.        

  A. Tehnica ascultă şi răspunde.

                În esenţă această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feedback clar şi precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite şi obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte, aşa cum precizează specialiştii francezi Vialat, J. Şi Pellier, Y.55, mai multe reguli. Respectarea acestor reguli este de natură să asigure o comunicare bună, să sporească încrederea şi stima subordonaţilor faţă de manageri, să faciliteze dezvoltarea unor relaţii interpersonale eficace. 

B. Tehnica feedbackului motivaţional verbal sau a recunoaşterii meritelor.

Conţinutul său principal constă în a reacţiona de o manieră explicită, prin aprecieri prompte - pozitive sau negative - faţă de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. ( O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).

            Managerul poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv, de gratulare, de

mulţumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critică, de pedepsire, atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul şi/ sau rezultatele obţinute. Deşi se bazează numai pe motivaţii spiritual-morale, folosită adecvat şi cu frecvenţa impusă de derularea activităţilor, tehnica feedbackului motivaţional verbal se dovedeşte deosebit de eficace.              

 C. Extinderea sau lărgirea postului

             De reţinut că lărgirea posturilor se referă numai la posturile de execuţie şi are drept conţinut numai sarcini de execuţie cu o complexitate şi dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lărgirea posturilor operează pe orizontala sistemului organizatoric, implicând posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic. Extinderea postului constă în creşterea varietãţii sarcinilor circumscrise unui post, prin efectuarea de combinãri de sarcini ce aparţin unor posturi care realizeazã procese de muncã înrudite şi/sau complementare în cadrul aceluiaşi compartiment sau domeniu de activitate. Deşi nu pare genul de tehnică ce se pretează în învăţământ, unde posturile sunt predefinite, totuşi şi aici se pot da sarcini care să largească postul – cum ar fi realizarea unui club de lectură (pentru un profesor de limba română), a unor echipe de dezbateri (pentru un profesor de ştiinţe socio –umane) ori a unui festival (dacă ne referim la un cadru didactic ce predă muzica).

D. Îmbogăţirea postului

 Spre deosebire de lărgirea postului, prezenta tehnică motivaţională combină sarcini, competenţe şi responsabilităţi de natură managerială cu cele de execuţie. Îmbogãţirea postului constã în încorporarea în conţinutul unui post de executat a unei game mai variate şi mai importante de sarcini, competenţe şi responsabilitãţi de execuţie şi conducere, amplificând autonomia şi rolul postului respectiv.

            Desigur, gama metodelor şi tehnicilor manageriale cu efecte motivaţionale majore este mult mai cuprinzătoare. Dintre acestea menţionăm şedinţa,  brainstormingul,   delegarea etc.. Important este ca aceste metode să fie folosite având în vedere specificul ciclului motivaţional, ţinând cont de multiplele variabile implicate ce reclamă, pentru a obţine efecte motivaţionale substanţiale, un apreciabil efort de analiză şi modificare a mecanismelor manageriale ale societăţii comerciale sau regiei autonome. Noile abordări şi tendinţe care se manifestă în managementul modern - reengineeringul, organizarea holonică, ambidextră şi virtuală - au ca ingredient de bază remodelarea motivării, incluzând în conţinutul lor, în diverse maniere şi combinaţii.

E. Participarea la laurea deciziilor ca tehnică motivațională.

Aceasta nu este citată printre tehnicile de motivare, în literature de specialitate, ci ca modalitate de conducere eficientă, dar ea este astfel tocmai pentru că reușește să implice și motiveze oamenii.

În general, managerul dictează, stabilește scopuri, iar subordonații execute. Sigur că execuția va fi făcută cu mai mult sau mai puțin entuziasm, depinzând de structura de personalitate a subalternului, dar trebuie să recunoaștem că este ceva pasiv în acest rol. Indivizii nu își asumă responsabilitatea pentru bunul mers al lucrurilor, nu simt că viziunea respective le aparține.

Atunci când însă li se cere să se implice, să genereze soluții, să fie ei înșiși parte din soluția care se cere împlinită prin acțiune, lucrurile se schimbă radical – fiecare devine responsabil, prin simplul fapt că a fost consultat, că părerea lui a contat și că astfel, va duce la bun sfârșit nu o sarcină, impusă din afară, ci un obiectiv la definirea căruia a contribuit.

 

BIBLIOGRAFIE

Ø  Cosmovici, A., Iacob, L., “Psihologie şcolară”, Editura Polirom, Iaşi, 1998

Ø  Mialaret, G, “Introducere în pedagogie”, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti,1976

Ø  Salade, D., “Educaţie şi personalitate”, Casa Cartii de Ştiinta , 1995

Ø  Popescu - Neveanu, “ Dictionar de psihologie”, Bucuresti: Editura Albatros,1978.

Ø  Ticu, C. “Evaluarea psihologică a personalului”, Iaşi: Editura Polirom. 2004.

Ø  Zlate, M “Tratat de psihologie organizaţional-managerială”,  Iaşi: Editura Polirom,2004.

Ø  Cătălin Zamfir, “Muncă (Sociologia muncii)”, în C. Zamfir şi L. Vlăsceanu, Dicţionar de sociologie”, Ed. Babel, 1998)

Ø  Maslow A. , în Enciclopedia De Agostini de Filosofie şi Ştiinţe umane, trad. Luminiţa Cosma ş.a., Ed. ALL, 2004,

Ø  Cioloca, I. (coord.). “Psihosociologia şi pedagogia militara”. Bucuresti: Editura Militara. (1992).

Ø  Cosmovici, A.” Psihologie generală”,  Iaşi, Editura Polirom. 1992

Ø  Golu, M. “Dinamica personalităţii”,  Bucuresti, Editura Geneza. 1993.

Ø  Ticu, C.,”Evaluarea psihologică a personalului”,  Iaşi, Editura Polirom. . 2004.

Ø  C. Zamfir, “Dezvoltarea umanã a intreprinderii”, Editura Academiei, Bucuresti, 1980

Ø  Academia Română – Institutul de Lingvistică "Iorgu Iordan", “Dicţionarul explicativ al limbii române”, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996, p. 656 -Motivarea angajaţilor