Rezumat

Dezvoltarea instituţională din perspectiva calităţii reprezintă un obiectiv continuu la nivelul sistemului şi al unităţilor de învăţământ, în general. Încă din etapa de preaderare la Uniunea Europeană s-au făcut eforturi constante în acest sens, de la nivel normativ până la transpunerea în practică. Totodată, s-au elaborat diverse materiale suport, îmbogăţindu-se astfel literatura de specialitate. În acest context a intervenit şi proiectul Proiect POSDRU/85/1.1/S/57551 „Îmbunătăţirea calităţii educaţiei şi formării profesionale prin reţele parteneriale”, în cadrul căruia în anul 2011 a fost finalizat un Suport de curs pentru întărirea capacităţii instituţionale a instituţiilor implicate în activitatea reţelelor parteneriale.

Context

Contextul BP identificate se situează la nivelul nevoii de creştere a calităţii educaţiei în învăţământ, cu accent pe învăţământul profesional şi tehnic, materialul propus spre analiză fiind rezultatul unui proiect cofinanţat prin programul POSDRU în perioada de programare 2007-2013.

Continuăm prezentarea rezultatelor proiectului amintit în rezumatul prezentului material, în cadrul căruia ne vom concentra pe câteva aspecte care vizează proiectarea calităţii în cadrul dezvoltării instituţionale,[1] respetiv pe planificare.

Strategii şi intervenţii

Orice demers al CEAC este bazat pe o strategie internă de asigurare a calităţii, activitatea CEAC fundamentându-se pe ţintele strategice cuprinse într-un document de acest tip.

În paralel, trebuie să existe şi strategia de evaluare internă a calităţii, corelată ca durată de aplicare cu strategia de asigurare a calităţii, dar fundamentată pe proiectul de dezvoltare instituţională (PDI). Într-o notă de subsol, autorii manualului fac o recomandare în ceea ce priveşte proiectul de dezvoltare instituţională, respectiv: „Indiferent care este formatul utilizat – PDI, PAŞ sau PDŞ – unitatea şcolară va avea un singur document strategic şi un singur plan operaţional / de implementare.”[2] În orice domeniu, dar mai ales în domeniul calităţii (indiferent de sectorul de activitate), este evident că mai multe documente strategice vor crea, inevitabil, suprapuneri, care vor îngreuna atât implementarea, cât şi evaluarea şi monitorizarea internă.

Revenind la strategiile din domeniul calităţii, aceastea sunt strâns legate de Planul de Acţiune al Şcolii (cunoscut ca PAS sau PAŞ), respectiv: „Dacă ţintele strategice din PAS sunt formulate în termeni de creştere a calităţii, în mod firesc, ele vor deveni şi ţinte ale strategiei de asigurare internă a calităţii. Aceasta din urmă, va putea fi completată cu planuri operaţionale – anuale, semestriale lunare, în funcţie de opţiunea unităţii şcolare.”[3] Se poate observa că nu există o aşa-zisă normă în ceea ce priveşte cadrul temporal al planurilor operaţionale, ci mai degrabă, ele sunt corelate cu nevoile şi specificul fiecărei unităţi de învăţământ.

Strategia şi planul operaţional, ca documente programatice, vor facilita demersul CEAC, astfel încât să permită furnizarea răspunsurilor pentru întrebările esenţiale ale oricărei proiectări, respectiv, în opinia autorilor suportului de curs: De ce? Ce? Cum? Unde? Când? Cu ce rezultate? Faţă de această recomandare, se impune adăugarea întrebărilor Cine? şi Cu ce resurse?, ca elemente cheie ale etapelor de proiectare şi implementare, putând astfel să se creeze o Matrice Cadru Logic care să înglobeze toate elementele strategice şi operaţionale într-un document sintetic sau simplificat.

Raportat la întrebările de mai sus, autorii manualului fac următoarea precizare: „Având în vedere că şcoala lucrează într-un sistem de calitate, pe lângă întrebările «clasice» adresate proceselor de dezvoltare instituţională, rezultatele obţinute vor trebui să răspundă şi la întrebările:

• Cât de buni suntem ?

• De unde ştim cât de buni suntem ?

• Ce vom face în continuare pentru a deveni şi mai buni ?”[4]

Dar pentru a putea defini documentele programatice, pentru a putea stabili obiective, ţinte, indicatori, trebuie parcurse etapele premergătoare, respectiv:

·         Studii şi analize: sunt esenţiale pentru primul exerciţiu programatic, iar modul de elaborare a instrumentelor utilizate (preponderent chestionare, interviuri) poate fi definitoriu pentru rezultatele obţinute.

·         Lecţii învăţate din rezultatele ciclului de autoevaluare anterior: sarcina CEAC este mult mai uşoară, deja existând un sistem funcţional, în cadrul căruia demersul de autoevaluare va furniza o parte importantă din datele de intrare necesare actualizării/redefinirii noilor documente programatice.

Ambele demersuri converg în identificarea elementelor specifice unei analize SWOT, cu accent pe punctele slabe, ca ţinte/obiective potenţiale ale documentelor programatice noi. Respectiv, documentele programatice trebuie să rezulte dintr-un proces de identificare, colectare şi analiză date sau informaţii: „Chiar dacă CEAC poate şti ce zone de îmbunătăţire are şcoala, punctul de plecare în demersul de îmbunătăţire trebuie să fie dat de interpretarea unor date rezultate din aplicarea unor instrumente de investigaţie, nu doar impresia că este ceva care «nu merge».”[5]

Totul este relaţionat cu sistemul de management, în general, şi de management al calităţii, în particular. Totodată, se impune precizarea că procesul de proiectare nu presupune în mod obligatoriu activităţi noi, dar mai degrabă o sistematizare: „Încă din etapa planificării/proiectării, CEAC se va raporta la sistem. CEAC nu funcţionează izolat faţă de celelalte componente ale sistemului de management al unităţii şcolare. CEAC trebuie să pună în legătură toate celelalte piese din configuraţia sistemului, la nivel de instituţie. Mai mult decât atât, CEAC are rolul de a angaja structurile instituţionale şi personalul şcolii în îmbunătăţirea calităţii educaţiei. În definitiv, nici elevul, nici profesorul, nici comisiile metodice nu fac altceva decât până acum, decât că eforturile lor sunt coordonate, de către CEAC, în direcţia atingerii unor ţinte comune stabilite în vederea îmbunătăţirii continue a calităţii.” Practic, putem vorbi despre aplicarea principiilor managementului cunoşterii (ştim, dar nu ştim că ştim fiindcă nu avem un cadru organizat pentru revelarea cunoaşterii), respectiv un cadru unitar, astfel încât să existe cooperare şi sprijin între şi pentru toţi factorii implicaţi în vederea stimulării/realizării îmbunătăţirii calităţii, cadru din care evaluarea şi monitorizarea internă nu trebuie să lipsească.

Rezultate

Ca rezultate, toate documentele programatice sau operaţionale din domeniul calităţii în educaţie (PAS, strategie de evaluarea internă a calităţii, plan de implementare/operaţional, plan de îmbunătăţire a calităţii etc.) trebuie să fie relaţionate şi interdependente. Dar pentru obţinerea acestei corelări, un punct de pornire l-ar constitui abordarea temelor de reflecţie propuse de către autorii manulului, respectiv:

1.      „Cum se poate sistematiza progresul în asigurarea calităţii?

2.      Ce forme de sprijinire a celor implicaţi consideraţi a fi cele mai eficiente?

3.      Cum stimulaţi îmbunătăţirea calităţii?”[6]

Concluzii

În concluzie, pe lângă invitaţia de a analiza sursa de documentare în întregime (v. Bibliografia), buna practică prezentată se poate sintetiza prin „un plan bun este primul pas către obţinerea rezultatelor aşteptate”[7].

Bibliografie:

·         Proiect POSDRU/85/1.1/S/57551 „Îmbunătăţirea calităţii educaţiei şi formării profesionale prin reţele parteneriale”, (2011), Suport de curs pentru întărirea capacităţii instituţionale a instituţiilor implicate în activitatea reţelelor parteneriale.

·         http://www.tvet.ro/Anexe/57551/program%20de%20formare%20profesionala.pdf