Rezumat

Procesul de autoevaluare este indispensabil optimizării activităţilor de îmbunătăţire continuă ca parte a asigurării calitaţi, demers esenţial în dezvoltarea capacităţii esenţiale a unei unităţi de învăţământ. Modul de organizare şi realizare a autoevalurăii este reflectat printr-o bună practică (BP) identificată la nivelul unei unităţi şcolare din judeţul Botoşani.

Context

Contextul BP identificate se situează la nivelul Învăţământului Profesional şi Tehnic (ÎPT), în a doua parte a decadei 2000-2010, la Grupul Şcolar Industrial „Elie Radu”, Botoşani.

Conform sursei de documentare[1], la momentul realizării demersurilor din care a derivat BP identificată unitatea şcolară ţintă era parte, ca şi în prezent, a Învăţământului Profesional şi Tehnic. Respectiv:

 

„Liceul nostru a fost înfiinţat în anul 1972, fiind un liceu industrial de construcţii.Pe parcursul celor 30 ani de activitate neîntreruptă liceul nostru a pregatit elevi atât la învătământul liceal cât şi la cel profesional, pregătindu-i în următoarele specializări: lucrări publice construcţii; protecţia mediului; prelucrarea lemnului; mecanică.

Din anul 1991 liceul nostru poartă numele distinsei personalitaţi care a fost inginerul şi profesorul universitar Elie Radu (1853-1931), cu realizări şi contribuţii importante în dezvoltarea ingineriei construcţiilor la noi în ţară.În peisajul învăţământului botoşănean, liceul nostru se distinge prin unicitatea specificului pe care îl are, fiind singurul liceu de construcţii din judeţ.

Astfel, Grupul Scolar Indstrial "Elie Radu" din Botosani asigură continuitatea neîntreruptă în furnizarea mâinii de lucru calificate în meserii specifice în domeniul construcţiilor de 30 de ani.În pregătirea elevilor, liceul nostru beneficiază de un personal calificat care pune accentul pe formarea deprinderilor si cunoştintelor necesare meseriilor în care sunt pregatiţi elevii.

Pentru realizarea acestor obiective, liceul dispune de o bază materială, de laboratoare şi ateliere adecvate specificului meseriei, având cabinete de construcţii, desen, mecanică, instalaţii şi ateliere de instalaţii, construcţii, lăcătuşerie, mecanică auto, prelucrări prin aşchiere şi de tâmplărie. Obiectivul final este formarea tehnicienilor în construcţii recunoscuţi pe plan european.

Elevii de gimnaziu trebuie să probeze o cultură generală solidă şi aptitudini pentru învăţământul tehnic, să stăpânească ştiinţele exacte şi mai ales desenul tehnic.Unitatea noastră şcolară oferă o bază materială adecvată cu săli de clasă, cabinete, ateliere, precum şi cantină şi internatul pentru elevii din afara oraşului cu un număr de 150 de locuri.

Conducerea şcolii şi colectivul de cadre didactice doresc să li se acorde sprijinul directorilor şi profesorilor din şcolile generale din judeţ, pentru informarea şi îndrumarea elevilor care au aptitudinile necesare şi cunoştintele generale solide şi doresc să îmbratişeze aceste meserii specifice domeniului construcţiilor şi protecţiei mediului, meserii care sunt de actualitate şi sunt solicitate de piaţa muncii din ţară şi străinătate.”[2]

La momentul realizării intervenţiei, reprezentanţii unităţii şcolare îşi propuneau următoarele obiective:

General: „asigurarea calităţii în educaţie, cu accent pe creşterea gradului de realizare a

indicatorilor de calitate.”[3]

Specifice:

·         „asigurarea participarii tuturor actorilor importanţi în procesul de asigurare a calităţii în IPT (elevi, parinti, cadre didactice, administraţia învatamântului, administratia locala, angajatori etc.);

·         dezvoltarea culturii organizaţionale a asigurării calităţii, ca parte a culturii organizaţionale a şcolii.”[4]

În înţelegerea completă a contextului în care s-a realizat intervenţia, reprezentanţii unităţii şcolare au furnizat o serie de informaţii, cu caracter general, dar şi specific pentru profilul instituţional şi situaţia de la momentul respectiv:

„Autoevaluarea trebuie să sprijine dezvoltarea organizaţională, de aceea trebuie realizată ca o parte integrantă a planificării strategice şi operaţionale, nu ca o activitate separată. Trebuie să se integreze reglementărilor unităţii de ÎPT vizând asigurarea calităţii, inclusiv tuturor standardelor externe de asigurare a calităţii şi modelelor de comparaţie cu alte instituţii. Astfel, calitatea şi rigoarea procesului de autoevaluare constituie un mijloc important pentru demonstrarea calităţii proceselor care au loc.

La nivelul unităţii noastre, luând în considerare necesitatea asigurarii calitatii educatiei, în vederea optimizării şi eficientizării tuturor raporturilor/relaţiilor şi din dorinţa de a colecta şi produce dovezi care răspund nevoii de autoevaluare, pentru a face aprecieri asupra performanţei sau pentru elaborarea planului de îmbunătăţire, s-a impus ca necesară organigrama asigurării calităţii. Conform DEX prin organigramă se înţelege „redarea schematică (grafică), în toate detaliile, a organizării, a subordonării şi a legăturilor dintre compartimente din cadrul unei întreprinderi sau al unei instituţii”.

Pentru a înţelege mai bine cum îşi desfăşoară activitatea de implementare a asigurării calităţii, a creşterii eficienţei autoevaluării, a optimizării activităţilor de îmbunătăţire continuă, fiecare compartiment funcţional/comisie/persoană responsabilă din unitate îşi are locul în organigramă. Practic, sunt stabilite relaţiile dintre compartimente/comisii/responsabili. Organigrama asigurării eficienţei autoevaluării şi optimizării activităţilor de îmbunătăţire continuă clarifică cu precizie relaţiile de subordonare si parteneriat la nivelul unităţii de învăţământ (intrainstituţional). Sunt astfel clar definite „traseele dovezilor” şi monitorii acţiunilor.”[5]

Respectiv o nevoie de realizare a unui cadru eficient de lucru, cu proceduri şi norme specifice, în vederea atingerii obiectivelor propuse.

Strategii şi intervenţii

În continuarea celor de mai sus, reiese clar că se impune planificarea autoevaluării, cu trasarea unor responsabilităţi clare pentru toţi actorii interni implicaţi. Un rol esenţiale revine CEAC (Comisiei de Evaluare şi Asigurare a Calităţii), al cărei coordonator/responsabil trebuie să ştie care sunt responsabilităţile sale în acest demers.

„Coordonarea procesului de autoevaluare implică în mod obişnuit planificare, stabilirea termenelor pentru îndeplinirea activităţilor, consiliere, facilitare, monitorizare, analiză, validare, scriere de rapoarte, corectarea şi adaptarea materialelor, promovarea bunei practici.”[6] Aceste etape anuale şi nu numai, pot fi delegate complet către CEAC, ale cărei raporturi cu alţi actori implicaţi (persoane, grupuri, echipe relevante) la nivel organizaţional trebuie stabilite/definite în mod clar şi coerent.

Nu trebuie uitat rolul esenţial al Consiliului de Administraţie al organizaţiei şcolare în procesele de management al planficării şi de implementare a demersului de îmbunătăţire, ca etape imediate următoare procesului de autoevaluare.

Prin regulamentul de funcţionare al CEAC (cu atribuţii / sarcini pentru fiecare membru sau cu prevederea acestora în fişele de post) trebuie să fie în concordanţă cu etapele specifice procesului de autoevaluare şi îmbunătăţire continuă, respectiv:

·         evaluarea performanţei;

·         întocmirea raportului de autoevaluare;

·         stabilirea planului de îmbunătăţire, a ţintelor îmbunătăţirii şi a planurilor de acţiune;

·         monitorizare şi

·         analiză.

Pentru exemplificare, reprezentanţii unităţii şcolare care a generat buna practică, au furnizat lista completă a echipelor de lucru create şi organizate pentru obiectivul propus – asigurarea eficienţei autoevaluării şi optimizarea activităţilor de îmbunătăţire continuă – respectiv:

·         „Comisia de evaluare şi asigurare a calităţii (CEAC), constituită conform prevederilor legale cu atribuţii şi regulament propriu de funcţionare;

·         Comisiile Metodice, şi anume: Comisia Metodică a ariei curriculare „Limbă şi comunicare”, Comisia Metodică a ariei curriculare „Matematica şi Ştiinţe”, Comisia Metodică a ariei curriculare „Om şi societate”, Comisia Metodică a ariei curriculare „Tehnologii”, cu echipele pe discipline de învăţământ, cu atribuţii pentru fiecare cadru didactic;

·         Comisia de realizare a Regulamentului intern al şcolii şi a procedurilor de asigurare a calităţii;

·         Comisia de Marketing Elie Radu, cu atribuţii în aplicarea, centralizarea, interpretarea şi întocmirea rapoartelor la chestionarele de interes aplicate beneficiarilor direcţi sau indirecţi, prestatorilor de servicii educaţionale;

·         Serviciul Specializat Secretariat, cu îndatorirea de a culege, evidenţia statistic şi arhiva fluxul informaţional;

·         Serviciul Specializat Administrativ - Contabilitate, cu menirea de planificare, execuţie şi administrare a resurselor financiare în vederea susţinerii „politicilor unităţii” privind asigurarea calităţii;

·         Consiliul elevilor - comitet de consultare a elevilor în scopul asigurării participării lor la autoevaluarea calităţii serviciilor oferite de şcoală;

·         Avocatul elevilor - se ocupa cu rezolvarea cazurilor de nerespectare a drepturilor copilului, violenţa din şcoală, abandon şcolar, număr prea mare de absenţe, probleme cu profesorii şi alte lucruri care îi deranejază pe elevi;

·         Asociaţia părinţilor ”Elie Radu”, organism cu personalitate juridică şi statut propriu;

·         Comisia partenerilor economici-beneficiari indirecţi, formată din reprezentanţi ai firmelor partenere şcolii, partenerii cheie şi angajatorii.”[7]

Am evidenţiat prin subliniere două aspecte interesante pentru anul elaborării şi implementării intervenţiei, când aceste concepte nu erau implementate în multe unităţi de învăţământ din ţară.

Aceste comisii au fost pregătite pentru scopul vizat – tehnici de autoevaluare, au accent pe evaluarea dovezilor, emiterea unor aprecieri consolidate şi stabilirea relaţiilor între echipe. Ca în orice echipă, există un coordonator/lider care planifică şi organizează procesul de autoevaluare şi redactează raportul aferente. Totodată, s-a realizat şi un flux al documentelor şi etapelor, respectiv: „Odată ce echipa finalizează procesul şi raportul de autoevaluare şi planul de îmbunătăţire, acestea sunt înaintate la CEAC, care este responsabilă cu elaborarea raportului de autoevaluare al organizaţiei şi de asigurarea feed-back-ului.”[8] Acest flux a fost reprezentat şi grafic prin transpunerea la nivel de schema organizatorică tip organigramă prin care sunt definite realţiile intrainsituţionale între echipele/comisiile – serviciile specializate amintite anterior, Consiliul de Administraţie şi managementul organizaţiei.

Organizaţia şi-a asumat şi un obiectiv viitor, suplimentar, respectiv îmbunătăţirea continuă a acestei organigrame specifice, încă o dovadă a angajamentului privind îmbunătăţirea continuă a calităţii la nivelul unităţii de învăţământ.

Rezultate

Din perspectiva rezultatelor derivate din implementarea organigramei pentru asigurarea eficienţei autoevaluării şi optimizarea activităţilor de îmbunătăţire continuă, cităm:

·         „Implicarea activă a tuturor „actorilor” importanţi în procesul de asigurare a calităţii în IPT (elevi, părinţi, cadre didactice, administraţia învăţământului, administraţia locală);

·         Optimizarea şi eficientizarea permanent a „traseelor informaţionale” care conduc la creşterea vitezei de comunicare şi de colectare a dovezilor;

·         Fiecare membru al echipelor implicate în procesul de asigurare a calităţii în IPT îşi cunoaşte sarcinile şi rolul în implementare;

·         Sporeşte încrederea în corectitudinea şi calitatea rezultatelor, îmbunătăţindu-se statutul şcolii;

·         Conştientizarea de către toţi factorii implicaţi a nevoii de calitate şi a introducerii sistemelor de management al calităţii;

·         La nivelul şcolii se dezvoltă cultura calităţii;

·         Creşterea capacităţii şcolii de a produce o ofertă educaţională de calitate, adecvată unei societăţi democratice şi unei economiei de piaţă în continuă schimbare.”[9]

Din perspectiva resurselor necesare acestui demers, accentul a fost pe resursele umane, respectiv: elevi, părinţi, cadre didactice, adminstraţia învăţământului şi administraţia locală. Trebuie subliniat faptul că pentru un demers strict intern s-a apelat totuşi la factori externi relevanţi.

Referitor la resursele umane implicate şi modul de lucru, reprezentanţii Grupului Şcolar Industrial „Elie Radu” au făcut şi o recomandare privind implementarea unei organigrame de acest tip şi anume: este esenţial să fie respectate nişte precondiţii, respectiv „Dacă sunt bine cunoscute echipele de lucru, iar la nivelul unităţii sunt canale de comunicare care sunt deja funcţionale (ex.: comisii metodice), se poate foarte uşor implementa/îmbunătăţi organigrama.”[10]

Concluzii

În concluzie, dovada prezentată anterior, respectiv conştientizarea de către toţi factorii implicaţi a nevoii de calitate şi a introducerii sistemelor de management al calităţii este derivată din acţiuni specifice îndeplinirii acestui obiectiv, iar realizarea organigramei pentru asigurarea eficienţei autoevaluării şi optimizarea activităţilor de îmbunătăţire continuă reprezintă o astfel de acţiune şi o bună practică în ceea ce priveşte dezvoltarea capacităţii instituţionale a unei unităţi şcolare şi nu doar din perspectiva proceselor specifice asigurării calităţii actului educaţional, ci şi a definirii şi reglementării unui mod de lucru specific eficient.

Bibliografie:

·         Programul PHARE TVET RO2006/018-147.04.01.02.01.03.01, Instruire şi Consultanţă pentru Dezvoltarea ÎPT (2009), Ghid de bune practici în asigurarea calităţii educaţiei şi formării profesionale în învăţământul profesional şi tehnic;

·         https://www.admitereliceu.ro/institutie/grupul-scolar-industrial-elie-radu-botosani.