1.     Aspecte generale

Trecerea României de la societatea comunistă care a menţinut pentru mulţi ani ideea unei stabilităţi economice, la democraţie, a atras după sine schimbări majore și în spaţiul educaţiei. Pe fondul schimbărilor generale în societate școlile, cu preponderență cele din mediul rural au pierdut un mare număr de cadre didactice, populația a scăzut. Nu toate au reușit să traverseze perioada de turbulență cu succes, unele au fost desființate, altele și-au restrîns drastic activitatea.

Trecute de primul val al turbulenţei însă, un mare număr dintre acestea încearcă să-și construiască un drum bine definit.

Programele de formare profesională derulate în ultimii ani au adus un plus de curaj pentru managerii din școlile din zone defavorizate, reușind să acționeze pentru creșterea capacității instituționale și să corespundă din punctul de vedere al evaluărilor ARACIP.

Școala este privită din punctul de vedere al managementului educațional ca fiind o organizație de tip special.

2.Ce este si cum se manifestă turbulenţa în organizaţii –implicaţii în calitatea educaţiei

Turbulenţa economică se defineste ca fiind alcătuită din schimbările rapide si

imposibil de prevăzut, din mediul intern sau extern al unei firme, care îi afectează acesteia performanţa.

Efectele sunt rapid generalizate datorită interconectării lumii noastre. Între toate popoarele, toate guvernele și toţi operatorii economici – fiecare om, fiecare entitate de pe glob – există acum conexiuni și interconexiuni, la un nivel sau altul, iar impactul turbulenţei fiecăruia va fi simţit și de către ceilalţi, în mediul nostru global conectat.

Perioada actuală este descrisă de P. Kotler ca o eră a turbulenţelor caracterizată de perioade a unui nou-definit tip de „normalitate” punctat de izbucniri de prosperitate si regres.

În România, în această perioadă învăţământul preuniversitar, alături de cel universitar, se confruntă cu problemele generate din cauze economice și politice.

Calitatea este afectată de subfinanţare la toate nivelurile sale. Managementul pentru acest domeniu este confruntat cu multe provocări.

Ţinând cont de cadrul general al globalizării și internaţionalizării am propus un

model bazat pe schimbările majore provocate de aceste realităţi.

Pentru asigurarea calităţii este necesară gestionarea vulnerabilităţii si a oportunităţii.

Politicile interne și internaţionale întâmpină multiple greutăţi în punerea în practică.

Multe instituţii de învăţământ din zonele defavorizate au nevoie urgent de o echipă managerială care să gestioneze schimbările rapide din societate.

„Renunţarea la iluzia că poţi prezice viitorul e un moment teribil de eliberator. Nu poţi face altceva decât să-ţi creezi capacitatea de a răspunde singurei certitudini din viaţă – care este incertitudinea. Crearea acestei capabilităţi este scopul strategiei.”

În perioade de schimbări rapide si majore , abordarea tradiţională a strategiei

managerilor impune predicţii precise, ceea ce poate subestima incertitudinea si haosul provocate de turbulenţa imprevizibilă si recurentă.

„A depăsi stările de risc în condiţiile globale ale afacerii moderne, înseamnă a sti. A sti înseamnă a cunoaste, iar a cunoaste înseamnă a învăţa.”173

Turbulenţa actuală poate să deschidă foarte bine ferestre de oportunitate pentru cunoasterea umană si dezvoltarea universitară, cu condiţia ca managerii să aibă un plan actual si revizuit.

P.Kotler si John A Caslione în lucrarea Chaotics – MANAGEMENT SI MARKETING ÎN ERA TURBULENŢELOR  au propus un model de management haoticist pentru traversarea perioadelor de turbulență.

Am ales această abordare deoarece incertitudinea este cea care caracterizează din plin lumea în care trăim. Suntem cu învăţământ la intersecţia dintre cerinţele mondiale în calitate, cerinţele regionale – respectiv ale U.E. alături de care am semnat tratate internaţionale și cerinţele politicilor naţionale.

Cadrul legal din România este în permanentă transformare si adaptare. Direcţiile principale pentru următoarea perioadă de timp sunt formulate în Legea Educaţiei Naţionale adoptată în ianuarie 2011. Conform primului articol „Prezenta lege asigură cadrul pentru exercitarea sub autoritatea statului român a dreptului fundamental la învăţătură pe tot parcursul vieţii. Legea reglementează structura, funcţiile, organizarea si funcţionarea

sistemului naţional de învăţământ de stat, particular si confesional.”

3.Reacţii la turbulenţă ale managerilor din școli – posibile riscuri

si oportunităţi generate de criză în ceea ce priveste asigurarea calităţii

1.     Liderii si managerii de vârf din unitățile școlare din mediul preuniversitar trebuie să înceapă să observe nemijlocit schimbarea.

Trebuie să meargă în locurile unde aceasta se petrece, să viziteze alte

instituţii școlare, să fie la curent cu tehnologiile de ultimă oră prin vizitarea institutelor de cercetare, prin prezenţa la marile întâlniri la congrese, să stea de vorbă cu profesorii și cercetătorii din întreaga lume. Nu doar să consulte materialele, ci să fie prezenţi efectiv la momentul difuzării acestora, în măsura posibilităţilor cu propuneri si comunicări proprii.

2. Managerii aflaţi la nivel superior – directori, șefi de catedră, personalul implicat în echipa mangerială, etc.– trebuie să elimine pe cât posibil filtrele comunicării. Liderii de instituţii școlare trebuie să se asigure de faptul că opiniile lor nu sunt cenzurate și deciziile nu sunt alterate pe parcursul punerii în practică. De asemenea trebuie să aibă acces la adevăr, chiar dacă acesta este neplăcut. Uneori subalternii blochează informaţiile cu buna intenţie de a-i proteja psihic.

Pentru eliminarea filtrelor comunicării liderii si managerii este bine să stea de vorbă cu tinerii, să înţeleagă modul lor de gândire, să poarte discuţii cu activistii ecologismului sau ai antiglobalismului. Pe măsură ce ritmul schimbării se înteţeste , trebuie să crească si hotărârea personală de a o înţelege din partea managerilor superiori. De asemenea să cuprindă în comisia pentru asigurarea calităţii din școală persoane tinere și dinamice , în medie cu zece-cincisprezece ani mai tinere decât comitetul executiv de la nivel de conducerii. Sunt multe școli conduse de persoane cu o formaţie academică clasică si care au nevoie de comunicare reală cu mediul universitar. Nu de puţine ori printre cei care coordonează activitatea școlilor se află și doritori de succes rapid care acţionează impulsiv, la limită, încercând să salveze financiar instituţia prin măsuri restrictive.

3. Liderii de instituţii trebuie să accepte caracterul inevitabil al degradării strategiei. Desi admit aparent faptul că situaţia este diferită, renunţă cu greu la strategiile stabilite anterior.

Până acum exista obiceiul să se gândească o strategie cu două scenarii posibile, prima pentru pieţele în crestere, aceasta însemnând pentru școli existenţa unui număr mare de potenţiali „clienţi”, și altul pentru pieţele în scădere. Apare cu necesitate cel de-al treilea scenariu care îsi propune acordarea permanentă a strategiilor cu „vibraţiile” din mediu.

Este foarte posibil ca schimbările permanente contextuale să anuleze total o parte din strategiile anterioare care prinseseră rădăcini foarte adânci în perioada de normalitate. Dacă în aceste situaţii nu există deja pregătită o altă strategie, turbulenţa îi ia total pe nepregătite.

Bibliografie

1.     Kotler Philip si John A. Caslione, 2009, „Chaotics – Management si Marketing în era turbulenţelor”, Editura Publica, Bucuresti

2.     Business Turbulence, BNET Business Dictionary, http://dictionary.bnet.com/

3.     Lord John Browne, director general British Petroleum

4.     Kotter J, 2009, Forţa schimbării. Cum diferă leadershipul de management.

Ed. Publica, Bucuresti